Georges Epinette

Directeur de l'organisation et des systèmes d'information du groupement des Mousquetaires, DG de la STIME (SIII du même groupement), Trésorier-administrateur du CIGREF

«Nous nous sommes axés principalement sur les processus de gouvernance»

Dans quel contexte évaluez-vous les actifs immatériels, particulièrement les systèmes d’information ?
L’évaluation de l’entreprise dans son ensemble intéresse d’abord l’actionnaire, le conseil d’administration, la direction générale, la direction financière, mais également le management. Dans une matière aussi «molle» que les SI, cela suppose, qu’il y ait un minimum de standardisation pour pouvoir s’inscrire dans une perspective d’étalonnage et donc de benchmarking.

Concernant les systèmes d’information, je pense que tout l’intérêt du capital immatériel est de pouvoir s’appuyer sur des référentiels sensés refléter les bonnes pratiques. Il devient alors possible de mener une démarche de benchmarking. C’est ainsi que nous nous sommes appuyés sur CoBIT. CoBIT est un référentiel de gouvernance américain qui décrit 30 processus qui sont quasi-invariants et que l’on va retrouver dans n’importe quelle DSI. On peut donc valoriser la performance de chacun de ces processus par une démarche de Capital Immatériel qui permet de montrer la contribution de la performance du SI à l’entreprise.

En quoi le système d’information peut créer de la valeur ?
Nous devons  déplacer l’aspect  purement comptable et budgétaire sur un terrain où la valorisation des intangibles peut donner une image nouvelle de la contribution des systèmes d’information à la performance de l’entreprise.

Pouvez-vous nous donner des exemples ?
La valeur d’efficacité, la valeur de liaison : comment faire pour combiner deux activités qui n’ont pas de liens entre elles, la valeur d’accélération : comment faire pour mettre en place des décisions de manière rapide, la restructuration, l’innovation etc.,  sont tous des éléments qui permettent de mesurer la valeur des SI sur une base nouvelle.

C’est souvent le principal reproche que l’on fait à la DSI à travers son  manquement d’agilité et sa flexibilité. Agilité dans une dimension horizontale : la DSI  sait  s’adapter. Flexibilité dans une dimension verticale de la pression : la DSI sait résister et ployer.

Comment définissez-vous le périmètre des systèmes d’information ?
Nous nous sommes axés principalement sur les processus de gouvernance. Nous avons fait appel au professeur Bounfour qui a mis au point une méthode, IC-dVAL®, qui s’adapte très bien à la problématique des SI. Cette méthode  est qualitative et s’organise autour de trois axes : output, processus et ressource.

Dans chaque axe, on trouve un certain nombre d’indicateurs adaptés à chaque entreprise. Par exemple, les indicateurs de recrutement, renouvellement des compétences... Il s’agit de savoir se positionner sur le marché. Ensuite, on en déduit des indices de performance globaux ou relatifs, calculés à partir des indicateurs de performance, qui reflètent la valeur du capital immatériel.

L’intérêt de l’indice de performance globale repose sur le principe que l’on peut refaire le calcul dans un ou deux ans pour se comparer. L’indice relatif permet de se comparer par rapport aux autres entreprises. C’est pourquoi nous essayons de convaincre d’autres DSI d’appliquer ces méthodes.

La logique de ces mesures est explicative plus que financière. Bien sûr, à plus long terme, ces mesures se reporteront sur la valeur de l’entreprise.

Comment fait-on pour passer de l’indicateur à la valeur financière ?
Très succinctement, on reconstitue à l’envers le compte d’exploitation à travers les indices de chacun des axes. Ainsi, on est capable de reconstituer la valeur de l’entreprise.

Peut-on mesurer avec fiabilité des actifs immatériels ? N’y a-t-il pas des risques ?
Si dans la méthode IC-dVAL® du Professeur Bounfour, la plupart des items sont très rationnels, d’autres demeurent plus empiriques (dans le sens étymologique du terme : basé sur l’expérience). Par exemple, la perception que l’on peut avoir sur l’effectivité d’un service de livraison s’apprécie au travers des enquêtes de satisfaction. Ainsi, les résultats dépendent de l’échantillon interrogé.

Ainsi cette méthode, qui a fait ses preuves, continue à être peaufinée. Pour les SI, nous avons été les premiers à l’avoir testée en 2004, et lors de la dernière itération en 2007, nous avons pu nous rendre compte de son évolution. 

Il faut aussi souligner les conditions préalables avant de se lancer dans une démarche de capital immatériel. Citons dans le désordre :
des règles de gouvernance claires au niveau du système d’information ;
une bonne connaissance du marché et de la concurrence ;
une bonne compréhension des enjeux sociaux et du capital humain de la société ;
une analyse fine de ses coûts. Ceci n’est pas évident pour une DSI, puisqu’il s’agit souvent d’un département d’une société qui ne dispose que d’informations analytique et extracomptables.
les éléments de conduites de mesure de qualités de service ;
une politique d’audit ;
une bonne idée des forces et faiblesses de son système d’information.
une bonne connaissance des attentes de l’entreprise par rapport au système d’information.

Comment promouvoir le capital immatériel ?
L’idéal serait d’adosser, par exemple au CAC 40, un indice de valorisation du capital immatériel et des systèmes d’information de l’entreprise qui agirait comme un élément de motivation au sein des dirigeants, et comme  un indicateur pertinent  pour l’actionnaire !

Propos recueillis par les étudiants de Sciences-Po.