Didier Naud

Directeur du Conseil Demos, Paris

«Le capital humain, c’est la dissolution du capital. C’est l’humain»

Quelle définition donneriez-vous au capital humain ?
Le capital humain, c’est justement la dissolution du capital. C’est l’humain. En d’autres termes, il s’agit d’une potentialité, d’une puissance en devenir, d’un pouvoir de création qui ne peut pas s’évaluer comme un capital. En soi, la notion de capital humain est un oxymoron. Le capital humain, à la différence d’autres formes de capital, ne se calcule pas. Il a incontestablement une utilité mais pas de valeur d’échange. Il est indissociable de l’humain qui le possède et pourtant, il est également un actif intangible de l’entreprise. C’est la puissance de création et la qualité des hommes et des femmes qui travaillent ensemble. On ne l’évalue pas dans l’absolu, mais on peut appréhender son potentiel, son intensité.

Le capital humain n’est pas une puissance absolue. Elle est relative à l’entreprise et à la stratégie qu’elle développe. Cette réalité est particulièrement visible lorsque l’entreprise change de gouvernance. On voit alors des personnels inadaptés à la nouvelle donne de l’entreprise. Ce qui était une puissance dans un système de gouvernance devient une faiblesse. C’est cela qui est mesurable : le capital humain en tant que puissance dans un univers plus ou moins stable. Il faut néanmoins être très prudent car ce capital humain ne se révèle qu’a posteriori dans les actes.

Quels indicateurs retenir pour évaluer ce potentiel dans la pratique ?
Prenons l’exemple de la gestion des connaissances de l’entreprise, actif intangible s’il en est. On peut subdiviser l’environnement externe de l’entreprise en deux catégories. L’environnement passif sur lequel elle agit et l’environnement actif qui la contraint.

Au regard de l’environnement passif, la richesse du capital humain d’une entreprise peut, par exemple, se mesurer à travers de nombreux indicateurs comme le nombre d’articles académiques que publient ses personnels ou le nombre de colloques qu’ils organisent par exemple. Mais cela peut être aussi des indicateurs beaucoup plus codifiés qui mesurent la production de connaissances comme le nombre de brevets déposés.

A partir de là, on peut mettre en place des mesures quantitatives en terme de fréquence mais aussi en terme plus financier de cash-flows.

Le second exemple permet de mesurer la richesse du capital humain de l’entreprise dans l’environnement externe actif. On peut ainsi mesurer le nombre de communautés de projets, de pratiques, d’intérêts auxquelles ses membres participent. En somme, on prend en compte l’ensemble des réseaux qu’elle tisse pour mettre en place un indicateur de puissance réticulaire. L’idée, c’est d’évaluer le nombre de partenaires de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à pérenniser son activité dans son environnement.
 
Donc on peut mesurer le potentiel en terme de capital humain d’une entreprise. Pourquoi ne pas le valoriser alors ?
Ce serait particulièrement important dans des métiers comme la fusion acquisition. Mais ce genre d’évaluation est rarement effectué par manque de temps essentiellement. C’est toutefois une erreur de ne pas valoriser ce genre d’actifs intangibles car cela peut se retourner contre vous si le management démissionne ou que les compétences clés quittent l’entreprise après un rachat. En effet, le capital humain n’est pas un capital comme les autres. On ne le possède pas.

Vous retenez le nombre de communautés comme un indicateur pertinent de la valeur du capital humain d’une entreprise. Pourquoi ?
Une communauté n’est pas un agrégat d’individus cherchant à préserver leurs intérêts. A contrario, les membres ont accepté l’idée que le partage des connaissances créée une utilité collective supérieure à leur rétention. C’est la meilleure façon d’enrichir le capital humain.

Une communauté n’émerge donc que s’il existe un but, des motivations, des valeurs, une histoire commune entre ses membres. Ces communautés sont plus fortes que l’équipe de travail car elles dépassent les lignes hiérarchiques et fonctionnelles de l’entreprise. Elles sont la marque que l’humain est créatif, qu’il dépasse les procédures établies par l’entreprise. Ainsi, elles portent le changement qui permet à l’entreprise de s’adapter en permanence à son environnement. Au sein des communautés, l’humain dépasse le rôle purement rationnel de l’agent économique pour créer un surplus de valeur.

Comment favoriser le développement de telles communautés ?
Ces communautés d’entreprise peuvent prendre plusieurs formes. Ce peuvent être des communautés d’apprentissage, de projets ou encore de savoir. Elles créent de la valeur additionnelle pour l’entreprise, c’est indéniable. Mais, les conditions d’émergence de ces communautés sont complexes. L’injonction n’est pas la meilleure méthode pour les faire émerger.

En d‘autres termes, ce n’est pas parce que les dirigeants décident qu’il est important pour l’entreprise de créer des communautés que celles-ci vont apparaître. Néanmoins, la démarche proactive peut réussir parfois, grâce à des partenariats par exemple, qui donnent un caractère formel à une communauté. Mais c’est là un cas bien particulier. L’essentiel des communautés s’autogénèrent. Elles se font et se défont très rapidement.

Il semble qu’elles perdurent beaucoup plus aisément dans les phases de prospérité que dans les phases de récession. Si l’on prend l’exemple d’une start-up, au départ il n’y a pas vraiment de hiérarchie quant l’entreprise décolle. Son organisation est très communautaire, très collaborative. Toutefois, lorsque la situation se dégrade on voit réapparaître très rapidement les hiérarchies pour assumer les décisions difficiles (licenciements, abandon de certaines activités…).

Ainsi, on peut émettre l’hypothèse que les communautés émergent plus facilement lorsque l’organisation du travail est collaborative et les hiérarchies réduites.

Ces communautés sont-elles antinomiques avec la présence de hiérarchies au sein de l’entreprise ?
Non, bien au contraire. Une certaine verticalité dans l’organisation de l’entreprise est nécessaire. Elle apporte de la stabilité et surtout elle permet de prendre des décisions, ce qui est généralement difficile pour la communauté. Un pouvoir régulateur est important pour mettre la performance au cœur des préoccupations des communautés d’entreprise.

Concevoir les communautés en dehors de toute hiérarchie serait catastrophique. Au contraire, elles gravitent autour des structures existantes pour apporter du changement. Il convient de briser l’utopie que seules les entreprises qui ont abolies les hiérarchies peuvent réussir dans l’économie de l’immatériel. Ce n’est pas politiquement correct, mais des entreprises très hiérarchisées peuvent être très performantes si la hiérarchie est intelligente.

Pour conclure, quel serait selon vous le profil du futur manager de l’immatériel ?
Le manager devrait faire preuve des mêmes qualités que le scientifique. En premier lieu, il doit avoir un sens aigu de l’observation pour pouvoir distinguer ce qui est objectivable de ce qui relève de la passion des hommes. En second lieu, il doit apprendre à rester humble devant les situations complexes dans lesquelles il doit travailler. Cette humilité ne doit pas l’empêcher de développer une curiosité intellectuelle pour le changement, pour l’exploration, même si ce n’est pas toujours compatible avec la culture du résultat.

Enfin et surtout, le manager doit apprendre à respecter ses collaborateurs. Pour ce faire, il doit au moins leur accorder à tous trois qualités : la sincérité, le professionnalisme et la volonté de défendre une certaine vérité. En soi, il faut qu’il ait un sens de la délibération professionnelle pour créer des espaces de dialogue ouverts afin de prendre, avec ses collaborateurs, les bonnes décisions.

Ainsi, le manager de demain ne réduit pas l’exercice des activités à la mise au point d’indicateurs et de procédures, il écoute ses collaborateurs, intègre les contradictions qu’ils apportent et, par ses décisions, leur propose des équilibres instables dans un environnement devenu incertain. C’est plus que du talent. C’est une éthique managériale.

Propos recueillis par les étudiants de Sciences Po du projet collectif «Tribune Sciences-Po de l’économie de l’immatériel».