Aldo Salvador

associé du cabinet X-PM Transition Partner

«L’internationalisation des entreprises chinoises : nous sommes au début d’une phase qui va aller en s’accélérant»

(Easybourse.com) Dans quel but avez-vous réalisé l’étude «L’internationalisation des entreprises chinoises : de l’usine du monde à la world company»? 
La commission Asie-Pacifique des conseillers du commerce extérieur de la France, dont je suis l’un des vice-présidents en charge du monde chinois a l’habitude de réaliser des études concernant des sujets d’actualité, relatifs à la zone Asie-Pacifique.

Il y a deux ans, la thématique a porté sur les stratégies déployées par les sociétés françaises en Asie. Des typologies ont été établies dans le but de dégager pourquoi et comment ces sociétés s’intéressaient à l’Asie. L’année dernière la commission Asie-Pacifique a édité un excellent guide Chine intitulé «Affaires et ne pas faire».

Cette année, il nous a semblé essentiel de traiter du problème de l’internationalisation des sociétés chinoises qui commencent à faire parler d’elles sur nos marchés étrangers.  

En 2003, la SASAC, une importante organisation étatique répondant au secrétaire général du parti communiste chinois, a décidé de fédérer 163 « champions nationaux » dans divers secteurs clés pour les rendre plus performants afin de leur permettre à la fois de résister sur le marché intérieur à leurs concurrents étrangers et de porter le fer sur des marchés à l’extérieur.

Dans des domaines phares, comme les matières premières ou les ressources énergétiques, les  sociétés chinoises ont connu un développement spectaculaire. En Amérique du Sud, dans les pays africains, au Moyen-Orient, des alliances avec des partenaires locaux se sont nouées.

Ce phénomène n’était pas très transparent à l’origine. Nous avons considéré qu’il était essentiel de le comprendre davantage.

De quelle manière expliquez-vous le décalage existant entre le flux des investissements directs étrangers et le montant de ces investissements ?
Nous sommes au début d’une phase qui va aller en s’accélérant. Les chiffres en témoignent : les flux d’IDE se sont élevés à 6 milliards  de dollars en 2004, 12,3 en 2005, environ 16 milliards cette année.

Il est vrai que cela ne représente qu’un cinquième de ce qui rentre en Chine et uniquement 1,68% du total des flux dans le monde en 2005.
Cependant, il faut garder à l’esprit que l’inflexion est considérable. Elle est comparable à l’envolée des investissements étrangers en Chine il y a une dizaine d’années.

Par ailleurs, un autre facteur explique ce décalage. Certaines opérations de grande envergure qui auraient pu avoir lieu ont finalement échoué.

Qu’entendez-vous par là ?
Le chiffre de 12 milliards aurait pu être porté à 25/30. Mais un certain nombre de tentatives ont avorté, comme celle de la CNOOC, le géant énergétique chinois qui a proposé 18 milliards de dollars pour racheter l’américain Unocal qui a finalement été acquis par Chevron, une autre société américaine, en raison de l’opposition du Congrès américain.

Cette affaire a changé profondément l’ordre des choses. Par ailleurs, l’OPA de China Mobile Communications pour 5,3 milliards de dollars sur le luxembourgeois Millicom International Cellular a échoué en mai 2006. 

Les enseignements que nous pouvons tirer de ces échecs c’est que les entrepreneurs chinois s’y prennent encore relativement mal aujourd’hui. L’émergence de l’expansion chinoise est jugée chaotique. La culture du  management chinois s’exportant difficilement.

En quoi le management des entreprises chinoises se distingue t-il autant ?
Tout d’abord, il existe dans les entreprises chinoises une hiérarchie à laquelle nous ne sommes pas habitués. Le management ne communique pas avec les strates inférieures. On impose une idée plus parce qu’on est le patron que parce qu’elle est partagée par la force vive de l’entreprise. La motivation ne fait pas partie du portfolio.

Par ailleurs, une grande partie des affaires est faite par le relationnel. Avoir un réseau est quelque chose de fondamental en Chine. Si vous offrez une affaire à quelqu’un rencontré dans des circonstances exceptionnelles, celui-ci vous renverra forcément l’ascenseur. Ce coté relationnel a ses inconvénients. Parce qu’il y a pas mal de non-dits et que l’absence de procédures claires accentue souvent le malaise, en particulier pour des étrangers.  De plus le marketing et la partie financière sont encore bien mal maîtrisés.

Une faiblesse importante réside dans le manque de discernement dont a fait preuve ce management chinois. Là où les entreprises chinoises ont réussi leurs opérations de rachat, il y a sur-paiement d’entités en perte de vitesse et mise en place d’une équipe dirigeante chinoise très mal à l’aise dans un contexte multiculturel international.  Citons par exemple TCL qui a racheté les téléviseurs de Thomson très en retard par rapport aux écrans plats de Sharp, Samsung et Lucky star.

Le cas de Bluestar, en France, ne constitue t-il pas un contre exemple ?
Oui certainement. C’est l’exemple encore trop peu fréquent d’une société chinoise qui a su investir en laissant le management en place quitte à envoyer quelques chinois (financier, DG adjoint, technicien, marketing) pour apprendre, sans surpayer des activités qui comptent parmi les leaders mondiaux de leurs domaines.

Bluestar fait partie d’une société qui facture 10 milliards d’euros et est le  leader de la chimie fine en Chine. Cette entreprise a racheté deux sociétés en France: la division alimentation animale de l’ex-Rhône-Poulenc, et la division silicone de Rhodia, pour un montant total significatif, puisque probablement proche d’un milliard d’euros.

A chaque fois, la maison mère a maintenu les équipes françaises performantes qui étaient en place en détachant seulement quelques cadres chinois.

Quelle est l’importance de la présence de l’Etat derrière l’implantation des entreprises chinoises à l’étranger ?
L’Etat chinois est omniprésent dans le développement des « champions chinois ». La structure SASAC est un bras armé très puissant qui ressemble à une cellule du parti communiste. Les présidents et les principaux dirigeants  des grandes sociétés, tous membres éminents du parti communiste chinois se réunissent dans le cadre de formations multiples supposées, entre autre, leur donner une ouverture sur le monde extérieur. 

La SASAC vise deux secteurs particuliers : celui des ressources énergétiques et des matières premières.

Il y a vraiment des largesses financières considérables pour un projet donné. Le rôle de l’Etat prend là toute sa signification. Il occupe la place de VRP comme d’autres pays du monde, la France avec Jacques Chirac ou les Etats-Unis avec Georges Bush. En compagnie de businessmen, le président chinois va à la pêche aux contrats, en Afrique, en Amérique du Sud et au Moyen-Orient.

Ne pensez-vous pas que cette omniprésence pourrait poser problème à l’avenir ?
Certains pays développés appréhendent les implantations des entreprises chinoises sur leurs territoires parce qu’ils savent que généralement l’un des actionnaires majeurs de la société qui vient investir chez eux est l’Etat chinois.

Un exemple manifeste en est donné avec le cas de Lenovo, qui a racheté la partie PC d’IBM. Alors que le siège de Lenovo est aux Etats-Unis et que le management est resté celui d’IBM, la société s’est vue refuser la fourniture à l’administration américaine en PC. Motif : il aurait pu y avoir des micro-puces espionnes du gouvernement chinois dans les PC, ceci parce que Lenovo est encore une société aux mains du gouvernement chinois

C’est une des limites de leur action. Si l’Etat est trop omniprésent, il y aura des levées de bouclier de la part des pays développés.

Selon vous, l’une des raisons expliquant le développement de l’internationalisation tient à la volonté de trouver d’autres débouchés que ceux du marché intérieur. Cela veut-il dire que le marché chinois est saturé ?
Tout d’abord la demande intérieure, certes en forte croissance, représente encore 20 points de PIB de moins que dans nos pays développés. Par ailleurs, la production chinoise dans son ensemble présente de fortes surcapacités mais surtout une prolifération de petites unités que l’on qualifierait de non compétitives dans une économie libre.

Aujourd’hui, en Chine, un article donné est non seulement produit dans chacune des 30 provinces chinoises, mais également parfois dans plusieurs districts de la même province (1300 producteurs de produits électroménagers blancs, 140 producteurs d’automobile, 30 fabricants de terminaux mobiles).

Il y a un affrontement considérable entre des entreprises très performantes et une noria de petites sociétés qui ont des coûts extrêmement bas, des outils datant de 40 ans, pas d’amortissement et qui arrivent à peine à dégager une petite contribution au-delà de la couverture des coûts directs pour couvrir un minimum de charges fixes.

Tant que la Chine n’aura pas consolidé son industrie, ce sera une partie du monde où les prix seront tirés vers le bas compte tenu de cette compétition très forte, voire sauvage. Cela explique que les grosses entreprises n’arrivent pas à dégager les mêmes profits que ceux des oligopoles des pays développés et aillent aujourd’hui chercher une expansion à l’étranger, en termes de croissance et de profitabilité

Considérez-vous l’expansion chinoise sur les marchés extérieurs comme une menace à terme ?
Dans une dizaine d’années, on peut s’attendre à ce qu’il y ait à la fois consolidation des productions et développement encore plus important du marché chinois. La Chine sera surtout et d’abord un marché intérieur considérable.

Les sociétés chinoises qui se tournent aujourd’hui vers l’extérieur pour les raisons que l’on sait s’attarderont davantage sur leur marché local devenu plus vaste et sur lequel il pourra y avoir à la fois croissance et meilleur niveau des profits. On peut imaginer que les champions nationaux seront donc, demain, moins agressifs à l’extérieur, plus préoccupés à rester dominateurs sur leur marché intérieur.

Propos recueillis par I.H.