David Muhlmann

managing consultant, Cap Gemini Consulting

«L’implication des RH est au cœur de la croissance et de la valorisation de l’entreprise»

Quelle organisation faut-il adopter pour une gestion et une valorisation des connaissances dans l’entreprise ?
On a très longtemps cru qu’un encadrement scientifique du travail, un pilotage bien intégré, un fort investissement managérial ainsi qu’un système de gestion perfectionné et préétabli permettraient un bon fonctionnement social de l’entreprise ainsi qu’une régulation des conflits.

La rupture décisive introduite par les travaux de Michel Crozier dans les années 1950-1960 consiste à montrer que les acteurs ne se laissent pas si facilement piloter par les dispositifs managériaux, qu’il n’existe donc pas d’organisation formelle optimale précisément parce que le fonctionnement des collectifs humains n’est pas totalement planifiable. On a donc commencé à s’intéresser aux comportements politiques de ces groupes qui agissent de manière relativement autonome par rapport à ce qu’on avait prévu pour eux.

Dès lors, la question qui se pose est: comment faire pour rendre plus prévisible l’action des hommes que l’on dirige ? De quelle façon investir dans le capital humain ? Il n’y a pas de réponse générale à ces questions, tout dépend du contexte local. Ce qui est sûr, c’est que le mode d’organisation des connaissances (ou knowledge management) au sein de l’entreprise ne se décrète pas. C’est seulement à partir du terreau des coopérations concrètes entre individus que l’on peut espérer bâtir une dynamique de formalisation et de capitalisation des connaissances.

Quels sont les obstacles au knowledge management ?
La diffusion des savoir-faire est conditionnée par l’organisation réelle. Sur le papier, il est par exemple prévu que A donne l’information à B qui la transmet à C. En réalité, ce n’est pas aussi simple, et l’on observe classiquement des phénomènes de rétention d’information, des mécanismes de courts-circuits, etc. 

Le management doit prendre conscience que l’organisation réelle de l’entreprise ne se réduit pas à sa structure formelle, et son enjeu premier est de comprendre la manière dont les gens travaillent et échangent : c’est seulement ainsi qu’il pourra avoir prise sur la circulation de l’information critique, et ainsi espérer la piloter, la réguler.

Les bases informatiques servent de support à la formalisation de l’information. Mais attention, l’information est généralement une ressource pour les acteurs qui la détiennent : il n’y a donc rien de naturel à ce qu’elle soit partagée ou rendue visible. La problématique du knowledge management s’inscrit dans le problème de l’écart irréductible entre le formel et l’informel dans toute organisation ; d’où la difficulté à canaliser l’information critique dans les circuits officiels. Vous noterez que je parle d’informel et de formel de préférence à l’opposition entre le tacite et l’explicite que l’on trouve dans beaucoup de manuels de gestion. La dualité tacite / explicite suggère un passage assez naturel de l’un à l’autre, alors que c’est précisément ce passage qui est problématique, car il est politique.

Que pensez-vous du terme «intelligence collective» ?
C’est une expression qui a été spécifiquement développée par le penseur Pierre Lévy, il me semble. Pour ma part, je dirais que l’intelligence collective d’une entreprise, c’est d’abord l’intelligence des managers à comprendre les fonctionnements réels de l’entreprise et à ne pas s’entêter à prétendre contrôler totalement l’organisation.

L’autonomie dont disposent les salariés est bien souvent fonctionnelle, car elle permet la souplesse nécessaire pour faire face aux aléas et incertitudes non-prévues. L’intelligence collective, c’est donc aussi les compétences et la réactivité des salariés, dont on peut attendre qu’ils ne jouent pas systématiquement le cloisonnement et les stratégies de fermeture.

Le département Ressources Humaines des entreprises joue-t-il un rôle dans leurs performances économiques ?
L’implication des RH est au cœur de la croissance et de la valorisation de l’entreprise. Dans beaucoup de secteurs, le département RH s’est longtemps cantonné à une partie juridique (grosso modo les contrats et le droit du travail) et à une partie financière (la paie). Ce département était conçu comme une structure de support en cas de conflits ou de sollicitations diverses.

Or il y a une grande potentialité encore peu explorée du département RH : celle de développer le capital humain de l’entreprise qui, à terme, joue certainement sur la performance économique. Le rôle d’un département RH doit être celui d’une structure de développement des compétences des salariés, un outil de diagnostic des fonctionnements existants dans l’entreprise, un appui pour la décision du dirigeant. A l’évidence, ce type de fonctionnement RH audacieux et ouvert aux salariés reste une exception, alors même que le management a tout à y gagner.

Propos recueillis par les étudiants du projet collectif «Tribune Sciences-Po de l’économie de l’immatériel».