Marie-Noële Schwartzmann

Consultante en brand management et évaluation de marque, Interbrand Paris

«La marque est avant tout un outil de différenciation, de choix»

En quoi la marque participe-t-elle à la création de valeur au sein d’une entreprise ? Quels sont les mécanismes en jeu ?
Je voudrais resituer cette question dans une vision globale de marché. Clairement, nous sommes aujourd’hui dans un processus de globalisation de l’économie, qui se caractérise par la standardisation, l’harmonisation des process et des produits. Dans ce contexte, le besoin de différenciation se fait croissant pour les entreprises, et les marques en sont les principaux outils.

La marque est en effet avant tout un outil de différenciation, de visibilité. La différenciation suscite de la préférence, qui se traduit par l’acte d’achat. En un mot, la marque est à rapprocher de l’idée de choix : elle est le meilleur moyen pour reconnaître et choisir une offre sur un marché.

Clairement, les marques sont amenées à jouer un rôle de plus en plus important, voire prédominant. Seules les marques fortes ressortiront, à l’exemple de Coca Cola aujourd’hui, qui est pour nous la marque qui concentre la plus grande valeur financière au monde.

Quelles sont alors les implications en terme de gestion pour les entreprises : quelles seraient les «bonnes pratiques» que vous identifieriez ?
En termes de bonnes pratiques, l’architecture de marque choisie par les entreprises impacte, selon les cas, plus ou moins directement/fortement sur la valorisation de la marque.

Prenons comme exemple deux entreprises qui adoptent deux architectures de marque radicalement différentes. L’une une stratégie de marque unique et l’autre une stratégie de diversification forte du portefeuille de marque (chaque produit se commercialise sous une marque différente). La valeur de la marque de la première entreprise (architecture de marque unique) sera certainement plus valorisée que la seconde. En effet, dans le premier cas, la marque est davantage utilisée, connue et reconnue que dans le second cas.

Notons également qu’en termes de bonnes pratiques, une marque ne doit jamais s’asseoir sur sa position (dominante ou non). Autrement dit, le management de la marque doit se faire de façon continue. Les exemples existent de grandes marques affaiblies à cause d’une diversification outrancière et non stratégiques, à l’image de Pierre Cardin.

Quels sont les indicateurs à utiliser pour la gestion et le reporting liés à la marque ?
Chez Interbrand, nous évaluons la force de la marque au moyen de multiples indicateurs, dont l’importance relative dépend de l’entreprise étudiée, de son marché, de son secteur.

En ce qui concerne précisément le management de marque, nous nous concentrons sur trois critères :

Trend. Sur quelle tendance se situe la marque ? Quelle direction est-elle en train de prendre : s’engage-t-elle sur de nouveaux marchés porteurs ou au contraire est-elle en train de céder/de reculer ?
Leadership. La marque influence-t-elle son marché ? A quel degré ? Est-elle dominante sur son marché ?
Stability. Quelle est la capacité de la marque à maintenir sa position ? Cette question renvoie à la sécurisation des revenus futurs.

Ces critères peuvent varier en fonction des besoins spécifiques de l’organisation.

L’évaluation de chacun de ces indicateurs se fait tout d’abord à partir d’études quantitatives et qualitatives menées auprès des clients de la marque et, surtout, le processus de valorisation est basé sur la rencontre des décideurs et clients de la marque, de notre base de données, notre réseau et de notre expertise/connaissance des marques.

Les entreprises accordent-elles généralement à la marque toute l’attention qu’elle requiert ?
Il est vrai que les directions générales ne se rendent souvent pas compte à quel point les marques constituent un actif précieux, souvent le plus important pour leur entreprise et identifient la marque au seuls centres de coûts (publicité, relations publiques, marketing opérationnel…) en ne laissant le soin de cette gestion qu’au seul département marketing et/ou communication. Cette tendance est en voie d’inversion au profit d’une gestion plus globale.

Les marques anglo-saxonnes sont clairement en avance, notamment pour ce qui est de l’attention portée au côté «impactant» des marques. Cette culture de la marque se diffuse en Europe, mais n’est pas encore complètement intégrée.

Quelles seraient les lacunes, voire les erreurs, que vous rencontrez fréquemment ?
Je relèverais plusieurs points qui peuvent poser problèmes.

D’abord, une confusion peut s’installer entre un produit et sa marque : le produit prend une telle notoriété qu’il efface la marque. Il devient lui-même une marque, mais il n’est souvent pas géré en tant que tel. Prenons l’exemple du shampoing «Elsève de L’Oréal» et posez vous la question : quelle est la marque de ce produit, Elsève ou l’Oréal ? Difficile de répondre, non?

Les exemples sont nombreux, c’est d’ailleurs ce qui est en train de se produire chez Renault avec sa non moins célèbre Logan. Logan, c’est une marque ou un autre nom de produit Renault ?
Généralement, le débat s’ouvre lorsque le produit acquiert une telle notoriété qu’il s’affranchit naturellement de sa marque «mère» et arrive à survivre et à croître seul.

Enfin, une confusion est souvent faite entre les notions de «réputation de la marque» et de «management de la marque». Il arrive alors qu’une entreprise pense gérer sa marque, alors qu’elle n’a mis en place que des outils de pilotage de sa réputation.

La réputation de la marque repose sur des déterminants plus subjectifs que la marque elle-même et les deux notions doivent être distinguées. Bien sûr, la réputation influe sur la marque et une mauvaise réputation peut tuer la marque à long terme, mais une marque forte peut cohabiter avec une mauvaise réputation. Par exemple, l’accident de l’Erika a lourdement pesé sur la réputation de Total, mais la marque Total a conservé sa force et a plus que jamais drainé du chiffre d’affaires pour l’entreprise.

Comment évaluer la contribution de la marque à la valeur de l’entreprise ? Les critères financiers sont-ils, selon vous, pertinents ? Quelle méthode d’évaluation privilégier ?
Chez Interbrand, l’évaluation de la marque est au cœur de notre métier. Nous avons développé une méthodologie particulière, qui allie aussi bien des critères financiers que des critères de marketing.

La première étape consiste à segmenter les revenus liés à la marque ; en fonction des différents marchés sur lesquels est présente la marque, et ce parce que chaque marché a des déterminants différents. Par exemple, Louis Vuitton est présent sur le segment de la bagagerie/maroquinerie, mais également des montres ou des chaussures. Chacun de ces segments devra être évalué séparément.

La seconde consiste en l’analyse financière segment par segment : elle consiste à isoler les revenus liés à la seule marque que l’on cherche à évaluer en fonction de la segmentation définie.
Une analyse des revenus, des coûts et des capitaux employés permet une vision détaillée de la marque par rapport aux investissements menées dessus.
Le critère financier permettant le mieux de refléter la bonne performance économique des segments de la marque est l’EVA™ (Economic Value Added).

L’étape suivante consiste à déterminer les revenus provenant de la marque et donc d’analyser les déterminants de la demande sur chacun des segments de marché identifiés. Il s’agit de déterminer la proportion des gains économique attribuable à une marque. Son estimation nécessite l’identification et le classement des critères de choix du client ou déterminants clés de la demande (par exemple : le prix, la qualité du service, l’étendue du réseau de distribution…). On est là vraiment dans l’analyse du marché, de ses déterminants, de son évolution... On évalue alors dans quelle proportion chacun des critères de choix est portés par la marque. Cela nous permet de déterminer la proportion des revenus qui est directement attribuable à la marque, et à la séparer du reste.

Cette étape revient en quelque sorte à évaluer la substituabilité de la marque. Cela varie beaucoup entre les industries. La marque est par exemple un élément non-substituable dans les parfums, tandis qu’elle l’est davantage dans le secteur des commodités.

Il nous faut ensuite déterminer le risque lié à la marque. On évalue la force de la marque et celle de ses concurrents. C'est sa capacité à sécuriser la demande, à partir des sept critères que j’évoquais plus haut. Outre les critères de brand management (trend, leadership, stability), nous regardons également les suivants :

Market. La marque dans son environnement
Diversification. Le degré de diversité de l’offre proposée par la marque.
Support. La performance de la marque en terme de retour sur investissement.
Protection. La protection juridique de la marque.

Le risque de la marque est comparé aux taux sans risque (OAT 10 ans) et permet d’attribuer un taux d’actualisation à la marque, par segment.

L’actualisation des revenus futurs permet de déterminer la valeur actuelle nette de chaque segment et donc de la marque dans son ensemble.

Comment communiquer sur la valeur de la marque et sa gestion ? La marque doit-elle être inscrite à l’actif du bilan des entreprises ? Quels autres supports de communication privilégier ?
Il existe une multitude de supports de communication interne ou externe comme un brand book, un module de formation ou un e-Learning spécifique à la marque, le rapport annuel, le site internet et/ou intranet etc. en fonction des cibles que l’on souhaite atteindre.

Tout dépend de la finalité de l’évaluation (pour incorporer la marque au bilan ou pour en faire un suivi stratégique) et de la volonté du management.

Plus généralement, je dirais que la communication sur la marque a un rôle important à jouer dans la communication d’influence (actionnaires, journalistes, analystes du secteur…) au sens large, le dernier rapport sur l’économie de l’immatériel est riche de recommandations sur le sujet.

Comptablement parlant, les actifs sont définis comme incorporels si ils sont identifiables, transférables et générateurs de revenus.

Ces conditions sont aussi applicables aux marques et au bilan, les marques sont des actifs et plus précisément des «immobilisations incorporelles».

Pourtant, ce sont essentiellement les normes IFRS qui imposent l’inscription ou non des marques en fonction des évènements financiers (M&A, création, transmission….)

Quels impacts une meilleure prise en compte du capital-marque aurait-elle sur les marchés financiers ?
Les marchés valorisent incontestablement les marques fortes. Par exemple, en comparant sur huit ans les principaux indices des marchés financiers américains comme le S&P 500 ou le Morgan Stanley World Index, avec les performances boursières des 100 marques mondiales on s’aperçoit que les marques fortes surperforment systématiquement ces marchés. Et cette tendance va en s’accentuant.

Même question, mais cette fois sur les impacts sur les parties prenantes de l’entreprise ?
Comme je le disais au début de cet entretien, la tendance est à l’internationalisation, à la conquête de nouveaux marchés. Cela implique l’intégration de nouveaux collaborateurs au sein des entreprises. Or, une marque forte peut jouer un rôle fédérateur incroyable et attire plus facilement de nouveaux potentiels. En témoigne que l’Oréal est l’une des entreprises les plus attrayantes pour les jeunes diplômés français.
En outre, le sentiment et la fierté d’appartenance à une marque favorisent les échanges de bonnes pratiques et le développement de synergies entre les différentes entités d’une entreprise. Et cette fierté d’appartenance à la marque se fait ressentir auprès du client. Clairement, la marque interagit de façon vertueuse avec les différentes parties prenantes de l’entreprise.

Propos recueillis par les étudiants du projet collectif «Tribune Sciences-Po de l’économie de l’immatériel»