Stéphane Chapron

Président du directoire de Marsh S.A., et managing director du groupe Marsh.

«Le Risk Management est un actif immatériel de l’entreprise au même titre que le capital intellectuel»

Vous dirigez Marsh France, le leader du conseil en gestion des risques. Quelles sont les attentes des organisations qui vous sollicitent ? A quelle étape de la mise en place de leur dispositif de gestion des risques font-elles appel à vous ?
Depuis plusieurs mois maintenant, Marsh France s’est recentré sur l’identification, l’analyse, la réduction et le transfert des risques des entreprises et des collectivités. C’est dans ce cadre que s’inscriront mes réponses.

Les organisations qui font appel à Marsh ont des attentes très diverses. Synthétiquement, elles peuvent être regroupées en trois grandes catégories :

les attentes traditionnelles : il s’agit de notre activité historique de courtier d’assurance, négociateur des polices et des règlements de sinistre (dommage, responsabilité civile, construction, automobile) et gestionnaire des programmes associés, où Marsh doit continuer à se positionner au meilleur niveau du marché

les attentes étendues : ce sont celles qui font appel à notre expertise dans des secteurs très spécialisés (aérospatial, financier et professionnel, environnement), au spectre très large d’intervention de nos équipes (fusion-acquisition, international, gestion de captives). En bref, ce sont les demandes que les clients de Marsh s’attendent légitimement à voir satisfaites par le leader mondial dans la gestion des risques

Les attentes nouvelles : elles proviennent en premier lieu des clients qui considèrent avec une égale importance le développement à long terme de leur organisation et les performances financières à plus court terme. Développement durable, continuité d’activité, protection de l’image et des connaissances sont des thèmes particulièrement sensibles sur lesquels Marsh investit massivement.

Plus nos clients progressent dans leur appréciation des apports du management dynamique des risques, plus ils l’intègrent dans leur analyse stratégique en identifiant et valorisant l’avantage compétitif que cette démarche leur apporte.

L’expérience nous a permis de vérifier ce que nous savions intuitivement : les équipes de Marsh sont toujours beaucoup plus efficaces lorsqu’elles peuvent accompagner leurs clients très en amont. C’est pour cela que nous renforçons nos équipes de consultants : ce sont elles qui travaillent sur les nouveaux risques avant même qu’ils soient transférables, pour les caractériser et les réduire.

Quels sont les principaux risques identifiés par vos clients ?
J’en ai déjà évoqué quelques uns. Deux autres exemples auraient pu être cités :

les grandes catastrophes : elles sont aujourd’hui abordées différemment par la direction des entreprises. L’internationalisation des sociétés expose à des dangers jusque-là peu considérés. L’attentat contre les tours du World Trade Center, le tsunami en Asie du Sud Est ou les tempêtes aux Etats-Unis sont des évènements beaucoup moins distants que par le passé. La mondialisation du commerce, qui s’impose comme un fait, accroît encore ce sentiment de vulnérabilité en touchant clients et fournisseurs là où l’entreprise n’a pas d’installation. Il est primordial que les dirigeants aient une vue complète et synthétique non seulement de leurs expositions, mais également des possibilités de reconfiguration au cas où un danger viendrait à se matérialiser. 

Les risques réglementaires : les entrepreneurs n’ont pas peur de prendre des risques et c’est très bien ainsi. Toutefois, les règlements sont de plus en plus nombreux et s’appliquent à tous les domaines des organisations. Ils sont très souvent vus uniquement sous l’angle de la contrainte et le potentiel d’avantages concurrentiels qu’ils recèlent reste de ce fait inexploité. Nous sommes convaincus que la compréhension des règles et des évolutions sociétales qui les sous-tendent, la participation à leur définition et à leur mise en œuvre, et leur appropriation par les équipes sont des facteurs clés de succès.  

Une attitude proactive et volontariste en matière réglementaire est un signe de dynamisme et un indicateur important de la capacité des organisations à s’adapter rapidement à un monde en perpétuelle évolution. Il devient beaucoup plus facile pour elles de réduire et transférer les risques associés à la mise en place de nouveaux règlements. Elles acquièrent de ce fait un avantage inaccessible à leurs compétiteurs qui font preuve de résistance, que celle-ci soit active ou passive.

En quoi la mise en place d’une gestion efficace des risques d’entreprise est-elle aujourd’hui  nécessaire ?
Dans un contexte financier où la prévisibilité des résultats est une des valeurs les plus appréciées par les investisseurs et les analystes financiers, la manière dont les entreprises savent limiter l’impact des crises qu’elles traversent, est un élément important pour leur appréciation.

De la même façon, les réactions des collectivités locales face à des catastrophes sont immédiatement sous les projecteurs de médias. Les élus agissent sous le regard de leurs électeurs.

Dans les deux cas, l’opinion publique juge sans aucun délai la capacité de ceux qui ont l’autorité, à l’exercer, leurs priorités dans l’action et la cohérence entre leurs actes et leurs propos passés et présents.

A l’attitude du «risque tout» qui n’a peur de rien et balaye tout sur son passage, est préférée celle du stratège qui accroît et prend en compte son environnement pour l’utiliser avec la plus grande intelligence.

Or ce n’est pas au cœur d’une crise que les dirigeants ont le plus de temps pour réfléchir sereinement et élaborer leur stratégie. Ils doivent y avoir pensé avant, et s’être préparés afin d’avoir assimilé un maximum d’informations et de réflexes irremplaçables lorsque le temps manque.

Un dirigeant «stratège» sait qu’il doit s’appuyer sur des conseils qui comprennent le secteur économique où il opère, qui en connaissent les contraintes et ont une bonne visibilité sur ses perspectives d’évolution. Il sait qu’il doit le faire avant une crise, et qu’il doit s’entraîner aussi souvent que possible avec eux, à travers les évènements que son organisation traverse au quotidien, à tester les méthodologies dont la mise en œuvre rapide et efficace pourra s’avérer déterminante en cas de crise majeure.

Si ces conseils savent, en plus des recommandations qu’ils proposent, transférer les risques qui ne peuvent pas être totalement éliminés, alors ils rentrent dans le cercle fermé des vrais partenaires qui ont vocation à accompagner l’entreprise dans sa croissance.

Le Risk Management représente-t-il à vos yeux un actif immatériel des entreprises ? En quoi est-il créateur de valeur pour l’entreprise ?
Le Risk Management est un actif immatériel de l’entreprise au même titre que le capital intellectuel ou l’image des marques qu’elle commercialise.

La culture du risque a deux facettes : le coté opportunité/croissance que les anglo-saxons qualifient d’upside, et le coté danger.

Les sociétés qui ne prennent pas de risques sont conduites à disparaître. Celles qui en prennent inconsciemment également. Savoir prendre des risques en maximisant les opportunités et réduisant les dangers est un réel atout qui mériterait d’être valorisé au bilan des entreprises.

Entre deux organisations équivalentes à tous niveaux, la première ayant la culture de la connaissance et de la maîtrise du risque, la seconde n’en ayant aucune idée, hésiteriez-vous longtemps avant d’investir ?

Si la réduction des dangers est inscrite –j’allais dire génétiquement– dans la culture de l’entreprise en tous lieux et à toutes heures, les énergies peuvent se libérer beaucoup plus facilement pour saisir les opportunités qui passent.

Comprenez-moi bien : il ne s’agit pas d’éviter de prendre des risques ; au contraire, nous nous faisons les avocats d’un cadre où nos clients peuvent prendre plus de risques car ils savent que «leurs bases sont couvertes».

Quelle est actuellement la place du Risk Management dans la stratégie des entreprises ? Quelle devrait-elle être, selon vous ?
Le Risk Management doit et va prendre un nouvel essor. Nous ne sommes pas les seuls à le dire, mais Marsh investit pour donner à ses clients les moyens de le mettre en œuvre.

Loin de l’image caricaturale de l’acheteur d’assurance enserré dans un budget dont la seule vocation est d’être réduit, le Risk Manager est celui vers lequel les Directions se tournent lorsqu’une crise survient, pour retrouver auprès de lui la tranquillité de ceux que l’adversité n’impacte pas financièrement.

Mais pourquoi limiter l’utilisation du Risk Management aux seules périodes de crise ?

La connaissance intime des organisations et de l’environnement dans lequel elles évoluent, indispensable pour que le Risk Manager puisse faire un travail pertinent dans des circonstances difficiles, est un capital qui doit également être utilisé pour contribuer à leur croissance.

L’identification des points forts et des points de vulnérabilité est riche d’enseignements pour l’analyse des concurrents.

L’anticipation des menaces émergentes permet bien souvent d’en cantonner les effets à moindre coût.

Cette nouvelle dimension dans l’activité de Risk Management demande, d’une façon générale, une beaucoup plus forte intégration de ceux qui la portent dans les structures de pilotage des organisations. Elle exige aussi de la part des Risk Managers une approche différente des problématiques des organisations, intégrant notions de risque et activités opérationnelles et financières.

L’intérêt croissant des entreprises pour le Risk Management a-t-il des conséquences organisationnelles notables ? La création d’une fonction de Chief Risk Officer est-elle une nécessité pour une meilleure gestion des risques ? Comment intégrer la gestion des risques à la culture d’entreprise ?
La création de la fonction de Chief Risk Officer est une illustration visible du changement d’approche que je viens de décrire. Ce n’est en aucun cas un nouveau nom pour une activité inchangée : c’est bien d’un nouveau rôle dont il est question.

Cette mutation doit être associée à trois changements majeurs :

en premier lieu, une volonté «d’inculturation» du risque dans l’entreprise. Là où les entrepreneurs prenaient des risques comme monsieur Jourdain faisait de la prose, il importe de formaliser une démarche, avec des outils d’évaluation faciles à comprendre et à employer, afin qu’une logique de réduction des dangers s’intègre naturellement dans toutes les activités sans réduire de quelque façon que ce soit le dynamisme créatif des équipes 

une association de l’activité Risk Management à la fonction Stratégie avec laquelle elle a de nombreux points communs. Anticipation, analyses transverses, évaluations risques / bénéfices sont autant de sujets sur lesquels le Chief Risk Officer et le Directeur de la Stratégie ont des démarches parallèles qui requièrent des qualités équivalentes. Les dissocier revient à faire rentrer le Chief Risk Officer dans un rôle de censeur, bien éloigné de l’avantage concurrentiel que les entreprises peuvent retirer d’une meilleure connaissance de leurs risques 

un rattachement direct au plus haut niveau dans l’organisation. Ce rattachement est le signal le plus fort qui soit sur l’importance qu’accorde la direction générale à l’approche performante des risques. Elle garantit l’indépendance de celui qui en bénéficie, indépendance qui lui permet d’apporter un regard extérieur sur les initiatives qui sont prises quel que soit le domaine. Elle valorise la prise de risques dès lors qu’ils sont compris et, par voie de conséquence, réduits. Cette liberté est aussi nécessaire dès lors qu’il s’agit de quantifier le coût du risque et de faire rentrer ce critère dans la grille d’analyse utilisée dès lors que des décisions d’investissement sont à prendre 

Qui est en charge du contrôle du dispositif de Risk Management ? Quel est le rôle des opérationnels, des auditeurs internes, des instances de gouvernance et d’éventuels experts externes ?
Comme les changements que je viens d’évoquer vous le laissent entrevoir, c’est le PDG lui-même qui interagit avec le Chief Risk Officer. La relation n’est pas tant une relation de contrôle que la mise en place d’une dynamique pour développer l’entreprise.

Pensez à la relation entre un PDG et son directeur commercial, son directeur opérationnel ou son directeur des ressources humaines. Le contrôle de leurs activités est une combinaison de revues internes, d’audits externes et de règles de gouvernance. La même combinaison s’applique au Risk Management, a fortiori lorsque ses activités sont autant offensives que défensives.

Quels sont les indicateurs et les outils à disposition des entreprises dans le reporting de leur gestion des risques ?
Les outils existants sont très orientés vers la réduction des dangers et insuffisamment développés en matière d’identification et d’exploitation maîtrisée des opportunités.

Les outils traditionnels sont la cartographie des risques, l’estimation du coût du risque et bien sûr, le suivi des incidents et de la sinistralité. Les systèmes informatiques actuels permettent d’avoir une consolidation instantanée et mondiale de ces informations. Chez Marsh, nous travaillons sur 20 projets structurants pour les rendre accessibles à l’ensemble de nos clients. Cela part d’une méthode de suivi de ces indicateurs harmonisée quel que soit le pays où les clients opèrent, et va jusqu’à l’accès sécurisé en ligne 24 heures sur 24 des états récapitulatifs permettant de prendre tout type de décisions en temps réel.

La démarche que nous avons entreprise en matière d’innovation vise à enrichir cette base en y associant des éléments prospectifs. L’analyse qualitative et quantitative des impacts des nouveaux risques, le benchmark sectoriel qui permet à chaque entreprise de se situer dans le secteur économique où elle opère, les études stochastiques visant à optimiser les financements de nouveaux projets sont autant de sujets sur lesquels nous intervenons de plus en plus souvent en apportant aux Chief Risk Officers des éclairages chiffrés de première importance pour orienter les décisions que l’entreprise doit prendre. Et ce n’est qu’un début…

Selon vous, existe-t-il un value gap (lié à une mauvaise prise en compte de la valeur des actifs immatériels) entre la valeur réelle des entreprises et leur valeur perçue par les marchés ?
L’appréciation de la valeur des actifs immatériels est un sujet que nous pourrions développer très longuement.

Pour rester synthétique, je dirais que la préoccupation de Marsh rejoint celle de ses sociétés sœurs dont l’expertise fait autorité dans ce domaine. Je pense notamment à Nera sur le capital intellectuel ou Lippincott sur les marques.

Les valorisations d’actifs immatériels doivent être la résultante de plusieurs méthodes d’appréciation, établie en toute transparence et difficilement contestable par les meilleurs professionnels.

C’est parce que trop d’évaluations étaient faites de façon incomplète ou avec un objectif autre que l’estimation impartiale de la valeur, qu’un « value gap » comme vous l’appelez existe très souvent.

Notre objectif est très clairement de donner les moyens aux dirigeants d’entreprise de valoriser auprès de leurs actionnaires, de leurs financiers et de leurs salariés, les investissements qui sont fait pour favoriser la prise de risque en réduisant les dangers associés.

Comment l’entreprise peut-elle communiquer sur ses pratiques de gestion du risque afin que celles-ci soient prises en compte par les acteurs de marché quand ils évaluent l’entreprise ?
Les marchés ont besoin de comprendre la stratégie des sociétés et d’y adhérer pour intégrer dans les cours les perspectives de croissance future.

S’engager sur de nouveaux produits, de nouveaux services ou de nouvelles zones géographiques en bon alignement sur les évolutions de la demande donne un message de confiance en l’avenir et de volonté de maîtrise de son destin.

La capacité d’anticipation est décisive pour prendre les meilleures décisions.

Cette même capacité d’anticipation doit également identifier les facteurs adverses qui pourraient remettre en cause la planification initiale et faire douter les observateurs sur le bien fondé de la politique suivie.

De nombreuses solutions existent aujourd’hui pour accompagner les entrepreneurs dans leur démarche à la conquête de nouveaux marchés. Des indicateurs sont disponibles pour fournir aux dirigeants un radar les alertant sur les opportunités qui pourraient apparaître et les dangers qui leur sont associés.

Une entreprise qui tire plus souvent parti des évolutions de son environnement tout en ayant moins de problèmes dans la réalisation de ses projets que ses concurrents, sort immanquablement du lot.

A contrario, pensez au temps qu’il peut falloir à une entreprise pour retrouver la confiance des investisseurs si ses politiques d’investissement ont été hasardeuses, ses risques opérationnels mal contrôlés ou ses capacités d’exécution mises douloureusement à mal.

Les faits parlent d’eux-mêmes et il est beaucoup plus facile de communiquer sur ses succès que sur les crises.

Que proposez-vous pour une meilleure valorisation du Risk Management de l’entreprise ?
Beaucoup moins parler des risques aléatoires traditionnels, et beaucoup plus des opportunités de croissance et de la manière de les multiplier en maîtrisant les risques associés. Pour résumer, parler de «l’upside» des risques et aider nos clients à le trouver.

Propos recueillis par les étudiants du projet collectif «Tribune Sciences-Po de l’économie de l’immatériel»