Micheline Bossaert et Stéphane Quéré

Directeur des Affaires Internationales et Directeur du développement Durable, Suez

«Chez Suez, nous travaillons beaucoup notre capital immatériel au travers de nos actions de développement durable»

Suez a présenté son exercice 2006 comme une année de performances au service du développement durable. Quelle est votre stratégie de développement durable et comment contribue-t-elle à la performance ? Comment réussissez-vous à résoudre l’impératif de rentabilité de vos métiers et la contribution au développement durable ?
Depuis 1997, Suez a choisi de se recentrer sur des métiers complémentaires dans l’énergie et l’environnement : électricité, gaz, services à l’énergie, eau et propreté.

Nos métiers sont donc totalement liés aux problématiques de développement durable. C’est ainsi que Suez a placé au cœur de sa stratégie cinq enjeux majeurs pour ses activités qui sont également des enjeux majeurs de développement durable : les changements climatiques, la préservation des ressources, la qualité de la vie, la mutation des marchés, l’ancrage territorial. En intégrant ces enjeux dans la gestion opérationnelle de ses activités, le groupe a pour objectif conjoint d’assurer la croissance rentable et pérenne de ses métiers comme de participer au développement durable de la planète.

S’agissant des changements climatiques, freiner l’accumulation des GES pour endiguer le réchauffement de la planète touche de près les métiers de Suez, puisque la production d’énergie et de chaleur comme l’enfouissement des déchets sont sources de GES.

L’épuisement des ressources fossiles et la dégradation de la biodiversité sont des conséquences de l’évolution démographique, de l’urbanisation et des modes de vie. Suez intègre ces considérations dans ses métiers d’énergéticien et de gestionnaire de services d’eau et de propreté. Au regard de la qualité de vie, au-delà du respect des réglementations sociales et environnementales, le groupe anticipe en permanence l’impact que pourraient  avoir ses choix stratégiques sur la santé et la sécurité des collaborateurs, des populations desservies et des riverains.

En termes de mutation des marchés, de nouveaux marchés émergent comme la Chine, l’Inde ou le Brésil. Certains marchés se libéralisent à l’instar de l’énergie en Europe, d’autres se complexifient du fait de réglementations environnementales plus contraignantes. Suez doit saisir les opportunités de développement mais s’impose de les transformer en croissance rentable, dans le respect du développement durable des pays ou des collectivités locales concernés.

L’ancrage territorial est enfin un enjeu majeur pour Suez dont l’action s’inscrit au niveau local et sur le long terme. Il s’agit de fidéliser ses clients locaux avec des réponses adaptées qui permettent de maîtriser les impacts environnementaux et sociaux de ses projets, de contribuer au développement des communautés locales (emploi, insertion professionnelle, initiatives de solidarité) et de mettre en place une gestion transparente des services publics.

 Voilà comment il y a chez Suez une convergence certaine des objectifs de croissance de long terme, de rentabilité opérationnelle et de développement durable.

Le développement durable apparaît donc comme un support de votre stratégie métiers et une des «racines» de la performance en profondeur et de long terme du groupe.  C’est à ce titre un actif immatériel, générateur de valeur !  Comment concrètement intégrez-vous cette contribution dans l’organisation du groupe?
Nous nous sommes fixés une exigence et cinq priorités majeures face à nos parties prenantes : les clients, les salariés, les actionnaires, les institutions financières, les pouvoirs publics, la société civile. Notre exigence est d’assurer la rentabilité du groupe et donc de contribuer à sa valeur, par le renforcement de notre croissance organique, la génération de trésorerie, la maîtrise des coûts. Nos priorités sont clairement posées et leur avancement fait l’objet d’un suivi vigilant :

traduire les valeurs de développement durable dans nos pratiques et notre culture par l’élaboration d’un programme de développement durable dans chaque entité, le partage des bonnes pratiques, la prise en compte des aspects sociaux, sociétaux et environnementaux dans nos prises de décision, un rapport annuel d’avancement au Comité pour l’éthique, l’environnement et le développement durable du Conseil d’administration, l’extension du périmètre de couverture du reporting extra-financier, l’élévation du niveau de certification externe

intégrer le développement durable dans nos offres commerciales, en nous adaptant aux mutations des marchés et aux contextes locaux et environnementaux, en aidant les collectivités et les industriels à améliorer leurs performances environnementales et sociales, en consolidant la relation client par un suivi régulier de sa satisfaction

préserver l’environnement par le maintien de la conformité de nos sites et la gestion des évolutions réglementaires, l’inventaire et la maîtrise des risques environnementaux, la minimisation de l’impact environnemental de nos activités dans la durée, la généralisation des systèmes de management environnemental

promouvoir l’engagement social de l’entreprise, ce qui signifie pour nous favoriser la diversité et l’égalité des chances comme le respect des droits de l’homme, maintenir un dialogue social de confiance à tous les niveaux du groupe, développer des compétences pour favoriser l’employabilité, garantir la santé et la sécurité au travail, renforcer la motivation et l’épanouissement du personnel par un suivi collectif et individuel régulier

agir en entreprise citoyenne, en identifiant les parties prenantes dans chaque entité, en assurant le dialogue avec la société civile et les ONG, en renforçant la politique éthique du groupe et en encadrant sa politique de mécénat, en intégrant les sous-traitants et les fournisseurs dans notre démarche de développement durable. 

Votre démarche de développement durable paraît implantée quasiment de façon «génétique» dans le groupe, dans ses valeurs et sa culture. Comment avez-vous réussi cet exercice si difficile d’imprégnation des comportements professionnels auprès de vos 140 000 collaborateurs répartis dans le monde entier ?
C’est d’abord une volonté au plus haut niveau du groupe qui a intégré le développement durable dans sa stratégie et sa gouvernance institutionnelle : le Conseil d’Administration comporte, comme nous l’avons déjà souligné, un Comité pour l’éthique, l’environnement et le développement durable, qui a pour mission de veiller aux engagements de Suez en la matière. Notre Comité de Pilotage du développement durable comprend 4 membres du Comite Exécutif ainsi qu’un représentant des 4 branches du groupe. La dynamique opérationnelle est insufflée par la Direction du développement durable, relayée par un réseau de développement durable de 42 correspondants avec une vraie «respiration» verticale permettant de faire remonter les bonnes pratiques et de suivre au plus près la réalisation des plans d’actions de développement durable sur le terrain.

Le reporting social et environnemental, mis en place en 1999, n’a cessé de s’améliorer et couvre pour le premier 96 % du groupe et pour le second toutes les activités ayant un impact sur l’environnement.
Par ailleurs, notre Direction des Affaires Internationales a acquis une expérience particulière dans ce savoir-faire d’imprégnation génétique, pour reprendre votre expression, des bonnes pratiques. Dans ce domaine, s’il faut bien sûr savoir animer les réseaux formels horizontaux et la matrice hiérarchique peut-être plus verticale, il faut également savoir diffuser la «bonne parole» de façon plus subtile dans des réseaux plus invisibles de l’entreprise.

Les piliers de votre développement durable s’intègrent solidement dans l’architecture stratégique et organisationnelle du groupe. Finalement, le développement durable n’est-il pas un contributeur essentiel aux autres actifs immatériels du groupe : le capital client, le capital humain, la marque…, ce que l’on appelle le capital immatériel ?
Il est assez vrai que, chez Suez, nous travaillons beaucoup notre capital immatériel, au sens que vous venez de lui donner, au travers du développement durable. Nous retrouvons dans nos objectifs stratégiques, nos priorités comme dans nos actions, des éléments impactant le capital humain, le capital client, le capital innovation (un enjeu considérable dans le domaine des énergies renouvelables notamment), le capital organisationnel, le capital relationnel avec les parties prenantes et la société civile, le «capital actionnarial», la marque, la gouvernance et la gestion des risques.
Dans notre reporting, nous fournissons un ensemble de critères de mesure de performance et d’indicateurs concrets qui permettent d’apprécier le niveau et l’évolution de la contribution du développement durable à ces déterminants de la valeur du groupe. Cette forte synergie du développement durable avec le capital immatériel du groupe vient en grande partie de la forte connexion que nous avons évoquée précédemment entre nos métiers et l’environnement.

Nos préoccupations de développement durable sont tout à fait connectées aux objectifs de délivrer de la valeur financière, notamment à nos actionnaires. Nous  souhaitons clairement distinguer, si nécessaire, les points d’équilibre de la courbe d’utilité pour le groupe de celle de la collectivité dans son ensemble.

La communication extra-financière relative au développement durable est essentielle pour faire comprendre aux marchés la contribution de vos actions à la valeur financière. Quelle est la perception des analystes et des investisseurs à cet égard ? Qu’attendriez-vous d’eux dans ce domaine ? Existe-t-il un «value gap» entre la valeur du groupe et celle perçue par les marchés qu’une meilleure prise en compte de la valeur de ces immatériels permettrait de réduire?
La transparence fait partie de notre éthique : y contribue l’enrichissement de notre communication avec des critères extra-financiers en complément des critères financiers évidemment nécessaires et incontournables. Nos commissaires aux comptes émettent d’ailleurs un rapport d’examen sur certains indicateurs environnementaux et sociaux.
L’élargissement de notre champ de dialogue avec les investisseurs et les analystes financiers sur le sujet du développement durable nous donne l’opportunité de souligner le caractère long terme des enjeux stratégiques de notre groupe. Nous espérons contribuer ainsi à l’efficience des marchés en diffusant des informations pertinentes, passées au crible de notre contrôle interne et revues par nos Commissaires aux Comptes.

La volonté et la capacité d’écoute de nos actionnaires, des analystes et des investisseurs est un atout essentiel dans cette démarche. Nous nous employons également à rester attentif à leur égard.

Propos recueillis par les étudiants du projet collectif «Tribune Sciences-Po de l’économie de l’immatériel».