Stephan Meeder

Membre du directoire de Saint Louis Sucre

«Nous voulons créer un attachement au produit chez nos collaborateurs»

Quels sont les principaux actifs immatériels que vous identifiez dans votre entreprise ? Comment les classeriez-vous par ordre d’importance ?
D'après moi, le capital humain arrive en premier, puis viennent la marque, le capital client, le capital réseau et enfin le capital innovation. Néanmoins, il est très difficile d’identifier la contribution de chaque actif à la valeur de l’entreprise.

Quels sont, d'après vous, les grands enjeux quant à la gestion du capital humain chez Saint Louis Sucre ? Par quel moyen l'entreprise parvient-elle à attirer les talents et à les fidéliser ?
Historiquement, Saint Louis Sucre a toujours cherché à fidéliser ses hommes et ses femmes. Je pense que la marque Saint Louis a une notoriété qui nous permet d'attirer les talents et de plus, c’est une entreprise qui a une bonne réputation et dans laquelle les gens se sentent bien.

Nous mettons d'ailleurs nos collaborateurs en valeur, à travers notre stratégie de communication. Aujourd'hui, notre principal défi est de renouveler nos talents tout en conservant notre savoir-faire. En effet, nos employés ont 22 ans d'ancienneté en moyenne et les prochains départs en retraite doivent être gérés.

Or, le groupe vient de subir une forte restructuration et il est plus difficile de garder les jeunes cadres dans une entreprise qui n'est pas en situation d'expansion. Le principal enjeu est donc de pérenniser notre savoir-faire en renouvelant nos ressources humaines et ce, malgré une situation défavorable suite à la restructuration du marché sucrier à travers l’Europe.

Cherchez-vous à développer une culture d'entreprise ?
Nous cherchons à créer un attachement au produit chez nos collaborateurs. Ainsi nous distribuons les nouveaux produits, nous communiquons sur les contrats remportés, sur les évolutions du packaging. Nous cherchons aussi à sensibiliser nos collaborateurs aux exigences de nos clients.

Par exemple, nous avions organisé un concours dont le but était de faire remonter des idées d'améliorations concrètes qui amélioreraient la qualité et la satisfaction des clients. Nous avions reçu de nombreuses idées et mis en œuvre les projets lauréats. Les effets se sont clairement fait sentir. Cela a permis d'apporter beaucoup de cohésion au sein de l'entreprise. En outre, cela a créé une dynamique : aujourd'hui, les gens ont intégré beaucoup de réflexes et ils tentent naturellement d'apporter des améliorations.

Quels sont les principaux risques liés à votre activité ?
Le principal risque, c'est la qualité du produit, en l'occurrence la pureté du sucre. En outre, nous nous attachons particulièrement à garantir la sécurité des salariés dans le processus de production. La politique de sécurité est une démarche prioritaire qui fait l’objet de mesures concrètes. Par exemple, depuis plusieurs années, nous effectuons des audits afin d'évaluer la qualité et la sécurité de nos installations.
 
Quelle est la stratégie pour maximiser la valeur de la marque et par qui est-elle mise en œuvre ?
Le portefeuille de marques est avant tout géré par le département marketing. Nos valeurs sont la tradition et le plaisir, donc la gestion de la marque se fait autour de ces deux valeurs. La comparaison avec l'Allemagne est, à ce titre, très intéressante. En France, le sucre est un produit de plaisir, alors que c’est plutôt un élément de base en Allemagne.

Ainsi, les emballages français ont beaucoup plus de couleurs. Dans la tradition du groupe, il y a toujours eu cette volonté de se différencier sur le plan marketing, d'offrir des produits innovants. Nous avons été les premiers à lancer le bec verseur, par exemple. A mon avis, Saint Louis Sucre est leader en innovation et marketing.

Quel est le niveau de vos dépenses en recherche et développement ?
Nous en faisons très peu. Le sucre est un produit que l’on connaît depuis très longtemps. Le processus de production est connu. En ce qui concerne l'innovation, la majorité de nos investissements se font donc dans le marketing. Ils représentent 3% de notre chiffre d'affaires. En effet, afin d'avoir une marque haut de gamme, il est important d'innover.

Comment interprétez-vous les changements dans les tendances des consommateurs ?
On dit souvent que le marketing consiste à penser dans la tête du client et sentir dans son cœur. L’innovation vient donc avant tout de la relation qu’on a avec le client et des retours qui peuvent nous être faits. Nous avons des commerciaux qui vont très régulièrement voir nos distributeurs afin de prendre l'avis des chefs de rayons.

Ce dialogue permanent existe aussi dans les secteurs de la vente aux industriels et de la restauration hors foyer. Nous menons donc un dialogue permanent avec les clients et s’il faut améliorer quelque chose, nous trouvons des solutions.

Suivez-vous la valeur de la marque régulièrement ?
Oui, nous faisons très régulièrement le suivi de la notoriété et des valeurs de la marque auprès des consommateurs, grâce à des sondages et tous les outils traditionnels. Gérer la marque va de soi. Néanmoins nous ne faisons pas une valorisation en interne parce que nous ne considérons pas que ce soit réellement utile.

Pensez-vous qu'il existe un écart de valeur défavorable entre la valeur économique réelle de votre entreprise et celle observée sur les marchés financiers ? Avez-vous le sentiment que cet écart pourrait être réduit par une meilleure prise en compte de vos actifs immatériels ?
Indubitablement, il existe un écart, mais il faut bien comprendre le contexte actuel dans le secteur du sucre qui se trouve dans une phase de restructuration. En Europe, la production a baissé de 33% en quelques années, 10.000 postes ont été supprimés et 70 sucreries fermées.

Cela pèse très lourd dans la valeur des entreprises cotées. La valorisation par les marchés financiers est donc très faible. Néanmoins, je pense que les marchés financiers sont en général très efficaces et qu'ils intègrent bien les actifs immatériels.

Propos recueillis par les étudiants du projet collectif «Tribune Sciences-Po de l’économie de l’immatériel».