Pourriez-vous nous présenter brièvement votre société ?
Aurgalys est une société relativement jeune, qui a été créée en 2005 et qui a connu un redéploiement début 2008. C’est une société qui, dès le départ, a focalisé son business sur le management de transition, reposant sur l’expérience de mes collègues et moi-même qui avons tous été, ou sommes encore, CEO, c’est-à-dire des personnes ayant une réelle expérience dans le management de sociétés, ayant réalisé des acquisitions et cessions, de multiples levées de fonds, etc.

L’idée était donc de proposer un management de transition à des entreprises qui pouvaient avoir un «trou d’air» -en raison d’une absence momentanée de management, d’une restructuration, d’un déficit en ressources humaines ou d’un nouveau déploiement.

J’ai par ailleurs eu la chance de travailler, notamment dans mes activités précédentes, avec des banques d’affaires diverses et variées, pour du corporate finance et du development, et notamment avec Cukierman & Co. Life Sciences qui est une société israélienne dotée d’un fort tropisme européen -sachant que la majorité des banques d’affaires israéliennes ont plutôt un tropisme nord-américain. 

Cet axe européen fait qu’ils interviennent beaucoup sur des opérations de consolidation en Europe de l’Ouest. Leur approche est de réfléchir avec le client à tous types d’opérations susceptibles d’être proposées en fonction du contexte micro et macro économique...

Prenons un exemple : souvent, le porteur de projet, le manager de l’entreprise souhaite s’engager dans une levée de fonds. Or, après analyse du dossier, il apparaît que nous pourrions opter, avant une levée de fonds, pour une consolidation par fusion/acquisition, voire par cessions, ou encore d’opérations du type Reverse Take Over (RTO) sur des marchés comme le Nasdaq, l’AIM ou Euronext -même si ce dernier est encore récent. Nous avons donc une mission qui va prendre de l’ampleur. C’est justement à ce moment-là qu’Aurgalys se positionne pour proposer un manager de transition qui a l’habitude de naviguer dans ce type d’approches un peu complexes où il faut raisonner en termes de portefeuille (comment le consolider ou le vendre, etc.) et ce, au-delà de la levée de fonds qui était le mandat initial…

Aurgalys apporte également de part son expérience loco-régionale, c’est-à-dire la France étendue à l’Europe de l’ouest, son propre réseau, sa propre connaissance du marché, des acteurs etc.

Aurgalys n’est donc pas seulement un pourvoyeur de financements…
Non effectivement, d’ailleurs la raison pour laquelle nous n’avons pas souhaité nous lancer en stand alone, c’est que dans ce type d’activité, vous avez besoin d’une structure lourde avec un back office. Cela signifie que vous avez également une grosse activité de base de données, de sourcing, de reporting et marketing direct, etc.

C’est pourquoi vous vous êtes adossés à une banque d’affaires, Cukierman & Co. Life Sciences en l’occurrence…
Ce partenariat nous apporte en effet toutes les ressources dont nous ne disposons pas aujourd’hui, ainsi que toute leur expérience de gestion de corporate financing.

C’est donc un système vertueux où l’on retrouve l‘apport d’Aurgalys sur le plan stratégique complété par tout ce potentiel d’analyse des opportunités, associé soit à de la fusion/acquisition soit à des levées de fonds etc., apporté par Cukierman.

Pour résumé, du métier initial d’Aurgalys qui était vraiment de prendre en charge une fonction de management en raison d’une déficience purement opérationnelle, nous sommes passés à un niveau stratégique avec un éventail de propositions.

Votre démarche a-t-elle profité de la crise ?
Je ne le pense pas. Je fais un constat depuis plusieurs années, particulièrement dans notre domaine qui est celui de la santé et des sciences de la vie étendue à la pharma, aux biotechs et à d’autres disciplines des sciences de la vie (medtech, cleantech, diagnostics etc.), notre activité commence seulement à entrer en phase de maturité. En effet, nous sommes en train d’entamer notre second cycle, notamment en France, sachant qu’en moyenne un cycle de financement dure six ans.

Ce phénomène fait apparaître une certaine immaturité des chefs d’entreprises vis-à-vis des opérations de haut de bilan. Généralement, les sociétés sont «monotechnologie» ou «monoproduit», voire les deux. Par conséquent, ces entreprises qui demeurent des trop petites structures sont souvent peu appétantes pour des investisseurs. Le succès d’une levée de fonds traditionnelle en faisant appel à des family offices ou des VCs est ainsi souvent compromis. Pour y arriver, il serait alors intéressant d’envisager une consolidation, que ce soit en licencing-in, acquisition ou autre partenariat stratégique. Malheureusement, ce n’est pas un raisonnement qui est à ce jour courant parmi nos entrepreneurs. Nous avons bon espoir que cela change, et nous allons tenter d’y contribuer.

Enfin, aujourd’hui, nous avons près de 15 sociétés de biotechnologies cotées en France, alors qu’elles étaient à peine deux ou trois il y a trois ans. Certaines de ces entreprises vont peut-être encore mûrir un an ou deux, mais nous pouvons être certains que sous peu nous verrons sur ces entreprises des deals qui feront la une du marché au niveau international.

En définitive, notre raisonnement est parti de ces observations pour dire qu’il fallait que l’on s’introduise dans le management stratégique, ce qui n’est donc pas du tout une conséquence de la crise. Cela étant, il est évident que nous allons surfer sur la crise !

La crise n’aurait donc pas un impact négatif sur votre activité ?
Je suis bien plus optimiste que la plupart de mes confères. Nous savons que les fonds d’investissement, dans la mesure où ils ont toujours été frileux, ne le seront ni plus ni moins qu’avant. Certains nous diront qu’ils ont besoin de conserver leurs fonds pour leurs propres lignes c’est évident, mais d’un autre côté, beaucoup de fonds ont de l’argent à investir et doivent l’investir.

Par ailleurs, depuis la fin des années 90, nous en sommes déjà à notre troisième crise, or lorsque l’on regarde les crises précédentes, ces dernières ont permis d’assainir le marché, et à ce dernier d’améliorer ses critères et ses compétences. Nous nous développons sur des marchés, certes à forts besoins financiers, mais également qui arriveront à maturité bien après la crise, par conséquent, il nous faut marquer aujourd’hui des points par rapport à l’avenir.

Je confirme que nous avons aujourd’hui de bons projets, nous devons donc être capables de réaliser de belles opérations et ce, indépendamment de la crise.

Vous pensez donc qu’il y aura des opérations importantes en 2009 ?
Très certainement. En France notamment, il peut y avoir une ou deux opérations valant entre 75 et 200 millions d’euros.

L’an dernier par exemple, nous en avons eu une avec OPI et Eusa, pour un montant consolidé d’environ 130 millions d’euros. Il s’agissait de la première opération à partir d’une société française, avec une société anglaise, laquelle a également fait une grosse levée de fonds lors de cette opération.

Propos recueillis par Nicolas Sandanassamy