Le capital client est la contribution financière totale d'un individu en tant que client d'une entreprise, tout au long de sa vie. L'analyse du capital client peut être effectuée sur une base individuelle ou sur la base de segments de consommateurs. Elle permet de déterminer les endroits de création et de destruction de valeur dans la gestion du capital client.

Valeur potentielle du client et création de valeur

La mesure du capital client passe par une estimation du coût d'acquisition d'un client, à laquelle on ajoute les revenus récurrents apportés par le client, puis l’on soustrait les coûts récurrents qui lui sont liés.
Valoris Abram Hawkes (2000) identifie trois valeurs pour le capital client : 
 La valeur historique : valeur totale de l'ensemble des transactions effectuées entre un client et une entreprise par le passé 
 La valeur courante : valeur liée à l'ensemble des transactions attendues si le client ne change pas son comportement d'achat
 La valeur potentielle : valeur d'un client s’il change son comportement et augmente ses dépenses

On accorde moins d'importance à la valeur historique qu'à la valeur courante et potentielle.

La valeur potentielle des clients est la pierre angulaire de la gestion de la relation clientèle. C'est à partir de celle-ci et d’une segmentation des clients au niveau des coûts et des revenus que s’établit la stratégie adaptée à chaque type de client. À titre d'exemple, les fonds investis dans les relations avec des clients volatiles peuvent êtres réalloués vers la gestion de la relation avec des clients dont la valeur potentielle est meilleure.

La mesure du capital client permet aux gestionnaires d'assurer un lien entre les objectifs commerciaux et la maximisation de la valeur pour les actionnaires. Etudier le capital client ne revient pourtant pas à étudier la politique commerciale de l’entreprise. Il s’agit  plutôt de faire à l’égard des clients un travail d’empathie afin de mieux les connaître.

Détermination du capital client

Evidemment les critères qui confèrent au capital client sa valeur varient selon le secteur d’activité, mais dans toute entreprise la fidélité, la solvabilité, la rentabilité et la satisfaction des clients doivent figurer sur le tableau de bord du directeur commercial. Ces notions ne s’étudient pas et ne se segmentent pas de la même manière suivant que l’on est une SSII d’une centaine de  clients ou une entreprise alimentaire qui en compte des dizaines de milliers.

A ce jour, la plupart des grands projets informatiques de Gestion de la Relation Client n’ont pas tenu leurs promesses. En 2002, 70% de ces projets étaient en échec. De même, près de 80% des entreprises ne mesurent pas la fidélité de leurs clients et certains dirigeants confondent les notions de fidélité et de satisfaction.

Si les managers commerciaux savent répondre pour chaque segment à des questions du type : quelle est le taux de fidélité, le panier moyen, le poids des premiers clients dans le chiffre d’affaires, la dynamique future de nos clients (les gagnants de demain), la progression de nos parts de marché, la satisfaction des clients, le choix offert à nos clients par les concurrents ?, il est alors probable que le capital client soit bien géré. En revanche, si ces données ne sont pas mesurées régulièrement, le travail de synthèse et de suivi du capital client n’est pas totalement satisfaisant.

La fidélisation, facteur clé de succès

Dans l’économie de la connaissance les asymétries d’information entre clients et fournisseurs sont moindres qu’auparavant et les rapports de force ont par conséquent évolué.  L’effort de conquête réclame de plus en plus d’investissements en termes de services associés et d’adaptation des produits, c’est pourquoi la fidélisation des clients déjà acquis est un enjeu de plus en plus crucial.

La fidélisation passe par la flexibilité et l’adaptation rapide aux évolutions des besoins du client. Le niveau de satisfaction joue un rôle dans le rapport de fidélité du client au fournisseur: quand les coûts de changement sont importants, la fidélité se maintient malgré une baisse de satisfaction. Cependant, quand les coûts de changement ne sont pas considérables, le niveau de satisfaction doit être élevé pour que la fidélisation soit efficace.

La gestion du capital client doit désormais se fonder sur une stratégie adossée à une bonne connaissance de la segmentation client. L’offre et la communication doivent s’intégrer parfaitement à cette stratégie. Les outils indispensables pour ce faire sont les bases de données clients, les centres d’appels, les logiciels de scoring, de géomarketing et de «customer care».

Quatre dimensions permettent de renforcer la confiance et la fidélité des clients:
La personnalisation : la personnalisation est à la base de la fidélisation. Opposée à toute forme de «prêt-à-porter», elle suppose une démarche de segmentation de la clientèle, assortie d’une volonté d’adaptation du produit et des services. Si dans l’absolu, l’adaptation maximale aux impératifs spécifiques de chaque client ouvre de larges perspectives d’évolutions, elle est parfois difficilement adaptable aux  contraintes industrielles et économiques.

Le partenariat : l’objectif est ici de quitter le statut de fournisseur attentif pour devenir un partenaire à part entière en appliquant les règles d’une véritable collaboration créative, interactive et loyale sous forme «d’association économique».

L'apport d'idée neuves : il s’agit de miser sur l’apport d’informations utiles, de conseils d’expert, de suggestions pertinentes. On joue ici sur le fait que la plupart des clients apprécient d’être informés et de pouvoir envisager des solutions nouvelles. Gabriel Spaziro, auteur des  Sept pyramides de la réussite (Edition d’organisation), va encore plus loin en affirmant qu’il faut «collecter, résumer, commenter tout ce qui peut intéresser le client sur son secteur et ses concurrents».

La relation multi-niveau : la fédération des compétences est sans doute l’avenir de la relation commerciale. Philippe Malaval, auteur de Marketing business to business (Edition Publi-Union), écrit que «plus le produit a de la valeur ajoutée, plus il faut passer de la notion de vendeur à celle d’équipe de vente composée aussi bien de commerciaux, de marketeurs, de responsables qualité que de conseillers techniques».

En clair, l’entreprise du XXIème siècle doit passer d’une approche transactionnelle à une approche relationnelle. Cela suppose un changement dans le processus de traitement des informations clients et la sensibilisation des forces de vente à la fidélisation et non plus seulement à la vente. 

Jin Xia et Frederik Thure, étudiants du projet collectif Tribune Sciences-Po de l'économie de l'immatériel.

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Publié le 26 Juin 2007 Copyright © 2007