La technique de veille qui permet de détecter les signaux faibles d’aujourd’hui qui deviendront les tendances clés de demain est connue et acquise depuis longtemps. Celle des réseaux d’information l'est moins. Par ailleurs, si mettre en place des dispositifs efficaces de collecte, de traitement et d’analyse de l’information est devenu nécessaire, quels sont les apports d’une politique d’intelligence économique et stratégique pour la performance des entreprises ? 

Le rôle du réseau et ses handicaps

Pour Bernard Dubs, fondateur & CEO du Business Information Techonologie Group (BIT Group), «ce qui a de la valeur stratégique en général ne s’écrit pas». C'est pourquoi, indique le président de l'Institut française de l'intelligence économique, André Added, «en intelligence économique, la notion de réseau est l’un des grands enjeux de notre société».

Alain Juillet, en charge de l'intelligence économique auprès du secrétariat général de la défense nationale, ajoute de son côté que «le travail en réseau vous fait découvrir que l'on est plus fort à plusieurs que tout seul».

Le projet européen Aérocoop en Aquitaine pour les sous-traitants de l’industrie aéronautique en est un bel exemple. Ce projet cofinancé par par l’Union européenne, géré par les Euro Info Centres de Bordeaux Aquitaine (FR), Bilbao (ES) et Wiesbaden (DE), vise notamment à fournir une assistance aux PME du secteur de la sous-traitance aéronautique afin de faciliter la formation de partenariats et d'accroître la compétitivité et le développement des PME, de permettre aux sous-traitants aéronautiques de répondre plus facilement aux appels d’offre des grands donneurs d’ordres, de fournir aux PME une assistance opérationnelle via une plateforme virtuelle collaborative permettant de se faire connaître, et de connaître les partenaires potentiels.

Mais la prolifération de tels réseaux reste difficile. Le président de la Fédération française de l'intelligence économique Jean-Bernard Pinatel précise qu' «il y a un problème culturel en France, qui est celui de ne pas vouloir passer sa copie au voisin. A certains égards, il est ainsi très difficile de créer des réseaux qui fonctionnent. Qui plus est, dans certaines régions, le président de région, le préfet de région et le président du conseil régional ne se parlent pas alors que ce sont les trois acteurs principaux sur lesquels l'intelligence économique doit appuyer son développement».

Selon Bernard Dubs, fondateur du BIT Group, le problème réside dans le syndrome selon lequel l’information, c’est le pouvoir. «L'obstacle est souvent le peu d’enthousiasme avec lequel les sociétés et leurs responsables communiquent sur leurs objectifs en externe mais aussi en interne. Ils oublient ainsi un fondamental : ce n’est pas l’information qui fait le pouvoir, mais l’usage que l’on en fait pour créer de la valeur. Une stratégie claire et partagée est, à mon avis, un élément de pérennité de l’organisation».

Pour autant, la nécessité du réseau pour développer et renforcer l’intelligence économique ne fait aucun doute. Alain Juillet indique que «le partage nécessaire de l'information dans le travail en réseau, comme on le pratique dans les pôles de compétitivité, ne veut pas dire abandon du secret car chaque entreprise traite la même information d'une manière différente».

C’est en cela qu’il faudra, selon Stéphane Boudrandi, directeur délégué du Centre d'intelligence économique de Sciences-Po Aix, «s'assurer qu'il s'agit véritablement d'un partenariat gagnant-gagnant et qu'il n’est pas question de pillage de l'information. Une charte et des solutions techniques sont actuellement diffusées pour encadrer cet engagement de ne pas communiquer vers l’extérieur des informations données par les entreprises. Certes, cela n'empêchera pas quelqu'un de malveillant de se procurer des informations par des procédés illégitimes ou illégaux. Ce problème doit être abordé en termes de sécurité».

Intelligence économique et performance boursière

Le 12 juillet 2007, l’Andese (Association Nationale des Docteurs en Sciences Economiques et en Sciences de Gestion) et le Cigref (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises) ont co-organisé un colloque intitulé «Regards croisés sur l'intelligence économique : au service de la performance des entreprises».

Parmi les études, on trouve celle de de Saida Habhab-Rave «Intelligence économique et performance des entreprises : le cas des PME de haute technologie», celle de Madina Rival «Intelligence économique et performance boursière des entreprises : Le cas de l’évolution de la démarche de lobbying des entreprises françaises et anglaises par la méthode des études d’événement» et celle de Corinne Cohen «Intelligence et Performance, mesurer l’efficacité de l’intelligence Économique et Statégique (IES) et son impact sur la Performance de l’Organisation».

Dans cette dernière étude, l’auteur part d'un constat: dans l'absolu, la mesure de l'impact de l‘IES sur la performance paraît impossible tant les variables interdépendantes en présence sont nombreuses. En cela, une IES peut être de très bonne qualité, fournir la bonne information au bon moment, sans pour autant permettre une performance meilleure si la décision n'a pas été bonne.

Corinne Cohen tente tout de même d’isoler de façon spécifique le rôle de l’intelligence dans la performance et de déterminer un  tableau de bord pour contrôler et piloter l'intelligence économique et stratégique. A partir d’un certain nombre de facteurs d'efficacité confrontés à la réalité du terrain au moyen de l’étude de deux entreprises, La Poste et Framatome et validés auprès d'un échantillon d'experts de l’IES (SCIP France), l’auteur propose un double outil de mesure.

Tout d’abord, un instrument est detiné à mesurer les moyens mis en oeuvre du côté des producteurs de l'intelligence économique et stratégique. Celui-ci révèle que s'agissant des moyens organisationnels, un certain degré de formalisation et d'ancienneté, un rattachement hiérarchique élevé, une structure organisationnelle en réseaux denses et actifs, l'existence de groupes d'experts internes sont des facteurs d'efficacité de l'IES.

S'agissant des moyens humains, six éléments au moins jouent un rôle important dans l'efficacité de l'IES : l'importance et l'utilité perçues de l'IES, le soutien et l'implication de la Direction Générale, la qualité du responsable de l'IES, la qualité des participants à l'activité d'IES, et l'existence d'une culture collective de partage de l'information.

Par ailleurs, Corinne Cohen établie un instrument pour mesurer les produits, utilisation et résultats de l'intelligence économique et stratégique au regard des utilisateurs. Ce faisant, le coeur du dispositif d'évaluation de l'IES consiste à mesurer l'efficacité au sens strict, c'est-à-dire à comparer, a posteriori, les résultats obtenus par le système d'IES) avec les objectifs qui lui ont été initialement assignés.

La première étape est donc de renseigner précisément la variable objectifs du modèle: anticipation des menaces et opportunités, besoin en information, aide à la décision. Il s'agit ensuite d'analyser deux autres variables du modèle : le produit et les services. A ce niveau, la question de la valeur de l'information est centrale, l’auteur précisant «qu’un système d'IES efficace est avant tout un système qui diffuse une information de valeur».

Il faudra évaluer les processus d'utilisation d'IES dont l'objectif premier est d'aider la prise de décision stratégique  La fréquence des contacts entre le responsable et l'utilisateur d'IES sera alors un indicateur important.

Il y aura lieu enfin de comparer les résultats obtenus avec les objectifs fixés initialement. Des indicateurs comme l'indice de nouveaux clients/marchés pour l'axe client, le nombre de produits nouveaux lancés pour l'axe innovation et apprentissage ou le rendement pour l'axe processus pourront être utilisés.

L'utilisateur pourra également indiquer s'il y a eu amélioration de la performance financière, de la position concurrentielle, des économies de coûts, des économies budgétaires, des gains de temps, l'amélioration de l'innovation, une augmentation des parts de marché, l'apport de nouveaux marchés, de meilleures ventes…

«Maîtriser l'information non structurée est un point majeur pour l'entreprise et le directeur des systèmes d'information. Au niveau de l'entreprise nous sommes passées d'une situation où nous manquions d'information à une situation où nous avions trop d'informations. Le problème est que si nous ne sommes pas capables de domestiquer correctement ces informations le résultat est le même. 
En cela les recommandations de Corinne Cohen nous paraissent très importantes à mettre en pratique pour notre société». souligne Régis Delayat, DSI du groupe Score.

Ajoutant, «Nous avons essayé de mesurer la performance de score sans intelligence économique et avec intelligence économique.
Nous avons commencé par identifier les différents enjeux de l'intelligence économique pour notre société : augmentation des bénéfices, surveillance de l'ouverture de marchés nouveaux comme la Chine, l'Inde, les pays de l'Est, surveillance de nouveaux produits, identification des risques liés au commerce électronique dont on ne mesure pas complètement l'ampleur et sur lequel nous avons décidé de ne pas trop nous positionner pour le moment, identification des grands chantiers de construction comme le stade de Wembley, l'élargissement du canal de Panama, Bosphore…

Nous souhaitons une mesure plus précise, plus quantitative de la valeur ajoutée par la solution d'intelligence économique afin de présenter de manière moins théorique les bienfaits de cette intelligence».

Imen Hazgui

Publié le 29 Août 2007 Copyright © 2007