L’industrie biotechnologique a environ 30 ans d’existence et possède déjà certaines spécificités. Chronologiquement, les deux premières sociétés de biotechnologie, également leaders actuels du secteur, sont Amgene (1981) et Genentech (1976). Ces deux sociétés américaines ont pour origine la rencontre de deux hommes : un venture capitaliste et un scientifique.

Cette caractéristique, on la retrouve également en Europe, où le leader actuel, Actelion (fondé en 1998), a pour origine de sa fondation, une rencontre : celle de quatre scientifiques du groupe Hoffmann-Laroche qui ont décidé ensemble de créer leur entreprise avec l’appui d’investisseurs (Sofinnova et Atlas).

En France également, on retrouve à la source de la création des deux leaders de l’industrie française de biotechnologie, Flamel et Nicox, cette confrontation entre scientifique et venture capitaliste.

          Le concept innovant

La première étape consiste à conceptualiser. Cette phase peut prendre plusieurs années et consiste en un échange profond et pointilleux où venture capitalistes et créateurs d’entreprises réfléchissent ensemble au concept qu’ils vont développer.

Dès le départ, souligne Jean-Paul Clozel, «on ne peut créer une société de biotechnologie que lorsqu’on a une idée ou une vision scientifique précise d’un problème ou d’un sujet». Le domaine apparaît en effet tellement complexe, que si quelqu’un décidait de créer une société de biotech simplement pour faire du commerce, «il n’ a pour ainsi dire, aucune chance d’y arriver», estime le professeur.

La grande difficulté réside dans l’idée initiale qui doit porter l’innovation. Cette idée d’origine doit avoir un certain nombre de spécificités :
être originale et avoir une propriété intellectuelle disponible, donc sans brevet déjà déposéses bases scientifiques doivent être solides, car même dans le cas où elles le sont, beaucoup de données biologiques demeurent inconnues.

identifier le besoin médical autant que possible (utile autant pour le financement que pour motiver l’équipe de chercheurs).

répondre à la notion de position compétitive, de loin la plus importante pour les investisseurs : une société en création, déjà en retard de plusieurs années par rapport à d’autres compétiteurs déjà sur le marché, ne pourra très probablement jamais rattrapper son retard du fait des délais administratifs de création etc. Il faudra plusieurs années avant que cette société devienne fonctionnelle.

En biotechnologie, la notion de temps est primordiale. Ce fut le cas pour Genentech qui commença à travailler sur les protéines recombinantes il y a 30 ans. En optant pour la synthèse de ces protéines, Genentech a ouvert un vaste champ d’applications possibles (synthèse de l’hormone de croissance, de TPA, etc.).

Mais devant ce succès, d’autres entreprises biotechnologiques présentent une histoire moins glorieuse, dont l’analyse montre les faiblesses à éviter, en particulier la sous-estimation des difficultés qui pourraient se présenter. Un des exemples symptomatiques est celui de Celera qui était partie de l’idée que le décryptage du génome humain permettrait d’offrir de nouvelles pistes thérapeutiques. Or, Celera a largement sous-évalué les embûches scientifiques. La société s’est en effet aperçue trop tard que la découverte d’un gène n’était absolument pas synonyme de la découverte d’un médicament.

          Une équipe compétente

Après avoir découvert l’idée d’origine, il devient nécessaire de réunir une équipe de trois ou quatre fondateurs connaissant le domaine des biotechnologies.

          La quête d’investisseurs

Le concept innovant en main et l’équipe de fondateurs constituée, arrive le temps de l’élaboration du «business plan». Ce dernier va décrire l’organisation, la situation compétitive de l’idée (cartographie des brevets déjà existants, validation des faits scientifiques, etc.), la stratégie économique et l’implémentation (évaluation des coûts et besoins futurs, etc.) de l’entreprise.

C’est enfin, et surtout, le document qui va permettre d’obtenir des investissements.

Selon JP Clozel, trouver des financements n’est pas nécessairement l’étape la plus difficile, même si elle prend beaucoup de temps. A l’en croire, «il y a beaucoup plus d’argent à investir que de possibilités d’investissement».

«Le problème, constate-t-il, c’est que ces investisseurs professionnels […] sont en face d’équipes fondatrices qui ne le sont pas vraiment. Il y a donc immédiatement inadéquation d’expertise entre ces deux partis».

Etant entendu qu’une entreprise de biotechnologie a besoin de beaucoup de temps et d’argent pour parvenir à des résultats probants et exploitables, il devient impératif que le financement soit suffisant pour couvrir les besoins de la société durant deux ans au minimum, faute de quoi le développement de la R&D risque de pâtir dangereusement du manque d’attention de l’équipe fondatrice, trop occupée à rechercher des moyens de subsistance.

De fait, l’investissement permet donc de créer les conditions propices au bon déroulement de l’activité recherche qui est le cœur de toute société de biotechnologie.

          La création d’une société publique

A partir du moment où toutes ces étapes ont été réalisées, le développement normal de la société doit la conduire à devenir une société publique. La principale raison pour entrer en bourse s’explique par le fait qu’une société qui commence à bien fonctionner, qui a déjà ses investisseurs, a à un moment donné (découverte d’un produit, phases d’essais cliniques, mise sur le marché etc.) besoin de davantage de fonds. L’IPO permet alors de trouver de nouveaux financements grâce à des investisseurs qui en échange de leur argent, vont obtenir un pourcentage de la société.

Il faut par ailleurs choisir la place boursière où l’on souhaite s’introduire : le Nasdaq est la plus connue, mais il en existe d’autres, comme le NYSE où se trouve Genentech, ou le Neuer Markt en Allemagne… La localisation n’est pas anodine, les investisseurs ayant tendance à investir dans les sociétés proches d’eux.

A partir de ce moment-là, il devient très vite nécessaire de trouver des partenaires. Au départ, généralement, c’est au CEO de s’en occuper jusqu’à ce que soit mis en place une équipe dédiée uniquement au «business development», autrement dit aux négociations et aux prospections pour obtenir de nouvelles collaborations.

          La mise sur le marché

La dernière étape est parallèle à la recherche de partenaires. La mise sur le marché d’un produit peut en effet atteindre le milliard d’euros. Il ne suffit pas de posséder une force de vente, il est également nécessaire d’entretenir une infrastructure locale avec un personnel s’occupant des problèmes légaux, des risques d’effets secondaires, etc.

Il y a une vingtaine d’année, Glaxo développa un produit très porteur, la ranitidine (traitement de l’ulcère gastrique), mais n’avait pas de force de vente aux Etats-Unis. Elle s’est donc tournée vers Roche qui lui a proposé de mettre en vente ce produit outre-Atlantique pendant 5 ans. Glaxo a accepté et a pu vendre son traitement qui est devenu un blockbuster. Pour Jean-Paul Clozel, c’est cet accord avec Roche qui a permis à Glaxo d’être aujourd’hui le numéro deux mondial du secteur.

M.E. et N.S.
source Collège de France

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Publié le 19 Juillet 2007 Copyright © 2007