Le capital humain est avant tout un capital individuel assimilable à l’accumulation des savoirs (savoir-faire, savoir-être) et des connaissances que l’individu collecte tout au long de sa vie. C’est aussi un actif de l’entreprise. Au niveau de l’organisation, le capital humain collectif n’est pas égal à la somme du capital humain des individus qui la composent, mais peut lui être supérieur (si les interactions entre individus créent de la survaleur) ou inférieur (si l’organisation des contacts entre individus est destructrice de valeur).

L’essor de l’économie de l’immatériel invite à une coopération plus active entre les individus au sein des organisations, car la valeur naît de la qualité et de la diversité des réseaux et des connaissances partagées. Ceci est tout aussi vrai au niveau des relations inter-entreprises et de l’économie. La gestion du capital humain est donc un enjeu majeur de l’économie de la connaissance et de l’immatériel.

Capital humain et création de valeur

Le capital humain est une richesse en soi, mais s’il n’est pas spécifiquement mobilisé il ne peut pas créer de la valeur : pour entrer dans le processus de création de valeur, le capital humain doit se muer en compétence.

Dans Le capital humain : comment le développer et l’évaluer (Editions Liaison, 2003), Alain Chamak et Céline Fromage présentent la compétence comme la combinaison entre les ressources du capital humain (connaissances, savoir-faire, etc.) mise en œuvre dans un contexte particulier, dans le but de répondre à un problème particulier. On comprend là l’utilité d’une cartographie du capital humain de l’entreprise pour une meilleure gestion du capital humain et la création d’une réelle survaleur.

Certains, à l’instar du cabinet Watson Wyatt, tentent de mesurer l’apport du capital humain à la valeur de l’entreprise. Ce cabinet de conseil spécialisé dans le capital humain a lancé en 1999 un Human Capital Index (HCI), afin de tenter de mesurer la corrélation entre la gestion du capital humain et la création de valeur pour l’actionnaire.

Il en ressort, qu’entre 1999 et 2001, les organisations qui ont le mieux managé leur capital humain offrent globalement à leurs investisseurs un meilleur retour sur capitaux. En moyenne, les 25% d’entreprises où le capital humain est le mieux géré ont un cours de bourse qui surperforme de 30% le groupe des 25% les plus mal notées en matière de capital humain.

Il existe manifestement un lien entre gestion du capital humain et valeur de marché, mais rien ne prouve que la totalité de cette création de survaleur soit uniquement le fait du management du capital humain : on peut supposer que les entreprises les plus performantes en matière de capital humain sont aussi les plus performantes en matière d’innovation ou de gouvernance. Les différents actifs intellectuels de l’entreprise sont effectivement étroitement liés.

Le capital humain est donc non seulement une source de profits (objectivée par le résultat net), mais aussi une contribution à la valeur et à la pérennité de l’entreprise elle-même.

Pour les entreprises du XXIème siècle, la maîtrise et la préservation des compétences semblent être au centre de la création de valeur. Plus précisément, on assiste simultanément à l’apparition d’une «guerre des talents» dans les activités à forte valeur ajoutée qui requièrent des compétences complexes, et à une dépréciation de la valeur du facteur travail dans la production industrielle.

La prise de conscience du potentiel de création de valeur du capital humain a été progressive, mais a été rendue nécessaire par l’évolution de l’économie vers une économie de l’immatériel et de la connaissance. Dans le recrutement, la différenciation se fait désormais davantage par le savoir-être que par les qualifications. Le «savoir vernaculaire», ainsi que le nomme André Gorz dans L’immatériel : connaissance, valeur et capital (Editions Galilée, 2003), est en effet plus déterminant (en ceci qu’il permet de créer des relations, d’émettre un jugement, d’improviser) que l’aptitude à exécuter une tâche prédéterminée.

Meilleures pratiques

La valorisation du capital humain en entreprise tient à la combinaison d’un leadership et de processus de qualité adossés à l’organisation : malgré l’organisation de plus en plus matricielle du travail et l’autonomie croissante des individus, l’orientation, la coordination et la valorisation des ressources humaines restent du ressort essentiel des managers.

 Connaître l’éventail de compétences de l’entreprise, l’enrichir, établir l’adéquation des salariés aux objectifs de l’entreprise fait partie de la fonction de manager. Les bonnes pratiques se retrouvent donc dans les domaines suivants : le recrutement, la formation, le knowledge management et la fidélisation des salariés.

Mesurer le capital humain

En  tant que source d’avantage compétitif, le capital humain représente est un facteur clé dans la détermination de la valeur d’une entreprise, cependant, son évaluation quantitative reste délicate. Et intégrer le capital humain au bilan semble difficile.

Cela s’explique d’abord par le fait que les normes comptables actuelles sont inadaptées à la notion de capital humain. L’évaluation en coûts historiques refléterait mal la réalité. L’évaluation en coûts de remplacement (coût du recrutement et de la formation d’un nouveau salarié) serait une alternative. La possibilité la plus satisfaisante serait une évaluation économique qui prendrait en compte les dépenses de recrutement et de formation augmentées de la valeur des salaires futurs actualisés.

Les limites de la mesure du capital humain sont, d’une part, la nature hétérogène du capital humain - les compétences ne constituent pas un objet uniforme et les savoirs sont à la fois implicites et explicites – et d’autre part, la liberté individuelle : contrairement aux actifs figurant au bilan des entreprises, le capital humain n’est pas la propriété de l’entreprise.

La loi NRE a certes rendu le bilan social obligatoire, mais celui-ci ne nécessite pas de mesurer la valeur économique du capital humain. En fait, la mesure financière du capital humain semble impossible.

En revanche, la mesure d’une notion proche, le capital de connaissance global, se prête mieux à la mesure financière : L. Baruch a présenté une technique de mesure qui se fonde sur la mesure des revenus normalisés de l’entreprise. On soustrait de ceux-ci, les gains provenant directement d’actifs physiques et financiers, et les revenus excédentaires sont alors considérés comme dérivés du capital de connaissance. Mais cette méthode soustractive n’est pas totalement satisfaisante.

L’approche comptable ne permet donc pas de mesurer le capital humain. Une approche qualitative visant à tracer une cartographie du capital humain détenu par l’entreprise est à privilégier. Les indicateurs importants varient selon le secteur et l’identité de l’entreprise mais ils comprennent en général : la pyramide des âges, le taux de turn-over, le taux de mobilité interne, le nombre de postes à pourvoir, les indicateurs de formation et d’apprentissage en situation professionnelle et de partage des connaissances…

Il existe des tableaux de bords incluant ces indicateurs de capital humain. Le premier modèle innovant est celui adopté par la compagnie Skandia : il se fonde sur la notion de capital intellectuel et place les ressources humaines au cœur de la création de valeur. Alain Chamak et Céline Fromage ont développé un outil de pilotage nommé CORE. Il se décline sur trois axes : l’axe «Développement et mobilisation des compétences», l’axe «Cohésion et engagement» et l’axe «Structure et organisation». 

Communiquer sur le capital humain

Certains modèles de communication des données de capital humain sont rattachés au rapport d’activité, mais d’autres modèles sont centrés sur la communication des données extra-financières.

L’efficacité de ces modèles n’a toutefois pas encore atteint son point optimal et plusieurs efforts en faveur de la communication spécifique sur le capital humain sont à faire : les questions de capital humain sont le plus souvent effacées par les questions environnementales ce qui dénote une confusion entre les deux sphères.

En clair, la valeur du capital humain est diffuse et sa mesure comptable presque impossible. C'est paradoxalement un des éléments les plus reconnus et les moins bien définis du capital immatériel de l'organisation. Mais dans la «guerre des talents» annoncée, il prendra toute sa dimension stratégique et sera l'un des enjeux clé de la communication des entreprises.

Delphine Moussel et Cécile Obin, Etudiantes du projet collectif Tribune Sciences Po de l’économie de l’immatériel.

Ce document n’engage pas la responsabilité des partenaires de la tribune Deloitte et Easybourse.

Publié le 26 Juin 2007 Copyright © 2007