Les Managers de l’immatériel

(Easybourse.com) La globalisation crée des opportunités immenses pour les entreprises en même temps qu’elle accroît la compétition internationale. Face aux entreprises des économies émergentes mieux positionnées sur des critères de coût de revient et de main d’œuvre, les entreprises européennes feront la différence par leur créativité et leur management. Le capital humain de l’entreprise est donc en passe de devenir leur première richesse.

Quelles stratégies doivent adopter les entreprises afin de s’assurer qu’elles disposeront du capital humain nécessaire pour construire et pérenniser leur leadership ?

1. Développer le capital humain : facteur clé de succès dans l’économie de l’immatériel

Le capital humain : facteur déterminant de compétitivité

Selon G.BECKER , chaque individu possède un capital humain constitué de ses connaissances, de son savoir-faire et de son savoir-être. Contrairement au capital classique, il n’est pas dissociable de son propriétaire. Pourtant, le capital humain est aussi un actif intangible pour l’entreprise. Il devient même un facteur déterminant de compétitivité à mesure que l’Europe se dirige vers une économie de «l’intelligence».

Dans ce contexte, le poids du capital humain n’a jamais été aussi important. En effet, la croissance résulte dans une vision schumpétérienne d’innovations par grappe qui concernent tous les domaines : technologique bien sûr, mais aussi organisationnel et managérial. A ce titre, la Banque de France estime que la croissance de la productivité du travail s’explique à plus de 60% par la productivité globale des facteurs.

Les hommes : première richesse de l’entreprise

Comme le remarque une des personnes interviewées pour la Tribune, la situation bilancielle des entreprises ne rend pas compte de l’apport du capital humain à la création de valeur. Une étude du cabinet Ernst&Young montre que seuls 36% des actifs immatériels sont inscrits au bilan des entreprises .

Si les 74% restants ne peuvent être totalement assimilés à du capital humain, ils en constituent une large partie. En effet, le capital humain est transversal et enrichit les autres formes de capital immatériel. Comme le note François EYSSETTE, DRH de BIC, il se révèle particulièrement important en période de transformation technologique ou organisationnelle.

Dans un monde où la compétitivité dépend des idées et de la connaissance, l’entreprise performante est celle qui a su manager son capital humain autour de deux axes. En premier lieu, elle a investi dans le capital humain d’individus possédant un fort potentiel. Dans un second temps, elle a mis en place les conditions qui permettent à l’individu de réaliser effectivement ce potentiel.

2. Mettre le capital humain au service de la stratégie

Investir en capital humain : les talents au service de la stratégie

Suite aux mutations récentes de la structure économique de plusieurs pays, marquée par une quaternisation de celle-ci, les entreprises doivent se réinventer et adopter de nouvelles stratégies.  Elles doivent prendre en compte les actifs traditionnels (les actifs dits «corporels») mais aussi les actifs immatériels (marques, capital humain, brevet…). Ces changements demandent aux managers d’acquérir de nouvelles compétences et surtout de gérer ces transformations pour acquérir de nouvelles sources d’avantages concurrentiels. Parmi ces enjeux figure la gestion des talents (attirer, développer et fidéliser). Ceci implique aussi un développement du leadership, c'est-à-dire la capacité à définir une politique, des objectifs et les décliner au sein de l’organisation. Les changements sociologiques qui affectent le tissu social et donc celui de l’entreprise doivent être aussi pris en compte : le besoin d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ; le départ des baby-boomers et surtout la gestion de la diversité qui est la capacité du manager à faire travailler des profils différents pour créer de la valeur. Au final, il est nécessaire de transformer les entreprises en communautés apprenantes ou la circulation, la diffusion de l’information et de la connaissance (source de l’innovation) seront plus efficaces.

Développer le capital humain : favoriser l’émergence de communautés-satellites

Le capital humain ne répond pas à la logique d’accumulation du capital classique. On peut accumuler un potentiel par la formation ou le recrutement de talents, mais il n’est pas sûr qu’il se traduise en valeur supplémentaire pour l’entreprise comme le souligne Didier NAUD, directeur du conseil chez DEMOS.

Le surplus provient de synergies collectives. Les communautés de savoir et de projets qui dépassent les lignes hiérarchiques ou fonctionnelles en sont le creuset.

Favoriser l’émergence de ces communautés de partage est un objectif prioritaire. Il semble logique de dire que les entreprises les plus adaptées sont celles qui privilégient les organisations collaboratives et les hiérarchies horizontales.

Il ne faut pas en conclure que seules les entreprises horizontales qui ont aboli les hiérarchies performent dans l’économie de l’immatériel. Les communautés ont besoin d’être stimulées par les hiérarchies pour créer de la valeur. Elles ne sont pas indépendantes mais gravitent autour des organisations existantes pour amener du changement .

3. Evaluer et récompenser la performance du capital humain

Mesurer la contribution du capital humain à la création de valeur

Pour mieux appréhender les politiques à implémenter, en matière RH nous devons tenter d’approcher les implications financières, c'est-à-dire le rôle joué par le capital humain dans l’enrichissement de l’entreprise et sa contribution au processus de création de valeur. Peut-on mesurer, comme pour les autres actifs, leurs coûts et leur productivité ? Nous avons deux types d’approches : quantitatives et qualitatives. Les méthodes quantitatives se déclinent en quatre principales méthodes d’évaluation : aux coûts historiques, par l’actualisation des flux normatifs, par le calcul d’une résiduelle au prix du marché. Au-delà des limites de modélisations et comptables, on peut s’interroger sur les avantages d’un chiffrage et d’une intégration du capital humain dans les états financiers ? Beaucoup d’acteurs paraissent sceptiques, privilégiant l’alternative d’une évaluation qualitative qui permettrait de suivre et de piloter l’évolution des facteurs clés du capital humain. C’est le cas des modèles développés par Leif Edvinsson, Alain Chamak et Céline Fromage et le cabinet Deloitte.

Réconcilier capital humain et capital actionnarial autour de la performance : le rôle du manager

A court terme, le capital humain sert parfois de «variable d’ajustement» dans des politiques de réduction des coûts. Mais à long terme, le capital humain est un levier de performance car il demeure l’une des principales sources d’innovation et d’acquisition d’avantage concurrentiel durable. Susciter une dynamique de la valeur et orienter les hommes de l’entreprise vers la création de valeur amène aussi une réflexion sur le partage de la valeur créée. Une rémunération liée à la performance peut attirer les talents et les fidéliser. Ainsi, la rémunération joue un rôle indéniable dans la constitution d’un capital humain efficace. De plus comme l’a démontré Wruck (2000), un système de rémunération peut contribuer à créer de la valeur dans le sens où il incite les individus à se focaliser sur les comportements récompensés et à délaisser ceux qui ne le sont pas. Les théories de l’architecture organisationnelle (Jensen et Meckling, 1992) issue des théories de l’agence montrent aussi qu’un système de rémunération approprié en favorisant la convergence des intérêts entre dirigeants et salariés, permettrait alors d’aboutir à une utilisation efficiente des connaissances réparties de façon asymétrique dans les organisations.

Quel profil du manager de l’immatériel ?

Un manager de l’immatériel a une capacité de vie en trois dimensions : court / moyen / long terme : il intègre la vision stratégique dans ses actions opérationnelles de tous les jours. Un manager de l’immatériel est un leader et sait laisser des territoires de leadership à ses collaborateurs pour dynamiser innovation et créativité. Un manager de l’immatériel a du savoir-être : son intelligence émotionnelle est un atout. Il sait accepter et utiliser la différence pour créer de la valeur. Un manager de l’immatériel ne redoute pas l’inconnu. Il a la sérénité de celui qui accepte le risque d’un environnement économique en changement perpétuel car il sait avoir la capacité à trouver des solutions.

Un manager de l’immatériel crée de la valeur avec des valeurs et le sens du partage.

Benjamin Clady et Jean-Pierre Toukam, étudiants du projet collectif Tribune Sciences Po de l’immatériel