Matthieu Evrard

Directeur du développement international, Louvre Hôtels, Golden Tulip

Pour les investisseurs, les actifs immatériels sont des arguments de vente et de sécurité financière

Publié le 15 Juillet 2010

Que recouvre selon vous la notion de patrimoine immatériel au sein du groupe Louvre Hôtels ? Quels actifs immatériels identifiez-vous comme étant les plus importants ?
Les actifs immatériels sont les plus importants du groupe Louvre Hôtels. L'effet de marque est un des plus gros appels à la clientèle. De la même façon, des marques fortes rassurent les investisseurs et partenaires financiers sur notre capacité à délivrer de la valeur, sur notre « track record ». En ce qui concerne le capital humain, c'est la qualité des gens qui fait de notre groupe un groupe de qualité.

Faites-vous une différence entre les deux gammes phares du groupe, la gamme luxe et la gamme économique, en ce qui concerne les actifs immatériels ?
Plus on est bas de gamme comme Première Classe, plus c'est un actif de type commercial. La valeur est essentiellement liée à son cash-flow dégagé. Plus on monte en gamme, plus on est sur des valorisations de type immobilières. La valeur est plutôt une valeur d'emplacement ou de qualité de l'immeuble.

Quelle influence cette différence d'importance des actifs en fonction de la gamme a-t-elle sur la stratégie du groupe ?
Nos actionnaires sont des partenaires financiers plutôt focalisés sur le cash-flow. Nous sommes aujourd'hui dans une phase de désinvestissement sur le luxe : certains de nos hôtels sont en vente et on est sur une phase d'investissement sur l'économique. L'arbitrage entre la franchise et la propriété est plutôt un arbitrage de portefeuille global dans le sens où un groupe hôtelier ne peut pas prétendre être propriétaire de tous ses hôtels, car cela freine la croissance en demandant d'importantes ressources en capital. Il y a un effet de levier de développement de la marque grâce à la franchise et aux partenaires financiers qui vont investir sous nos enseignes. On voit ici l'importance de la marque. La stratégie d'investissement n'est pas forcément liée à la marque et à son positionnement en gamme.


Comment évaluez-vous l'impact de ces actifs immatériels sur les résultats du groupe ?
Malheureusement, il n'y a pas de valorisation spécifique sur ces actifs immatériels. La pérennité du groupe, le fait que l'on se développe plus vite que les autres, le fait que nos actifs soient mieux gérés créent une meilleure valeur pour les investisseurs. L'identification précise de la contribution de la marque à la qualité du capital humain ou au fait que l'on ait acheté un hôtel à un prix attractif est difficile. Avoir des marques fortes fait qu'il y a plus d'investisseurs intéressés par nos hôtels. On peut toujours essayer de valoriser la marque en calculant la différence entre valorisation du groupe et valorisation des autres actifs (industriels et immobiliers). C'est un exercice lié à la communication en direction des investisseurs.

Comment les investisseurs prennent-ils en compte les actifs immatériels de votre groupe ?
Ce sont clairement des arguments de vente et de sécurité financière. Les banques demandent parfois l'adossement à une marque pour gagner en sécurité financière. Il y a beaucoup d'hôtels franchisés qui pourraient raisonnablement bien marcher sans nos marques, mais qui marchent mieux avec elles.

En quoi votre stratégie d'investissement est-elle liée aux actifs immatériels ?
Tout investissement est question d'opportunité. La stratégie d'investissement et de désinvestissement est très opportuniste. Dans notre processus d'investissement, on va privilégier nos marques. Si on vend nos hôtels de luxe, on aimerait qu'ils restent affiliés à Concorde. Idem pour nos hôtels économiques. Nous avons clairement une stratégie de croissance de marque, mais notre stratégie d'investissement ou de désinvestissement est déliée, plus opportuniste.
Il n'existe pas tant de différence que cela en termes de stratégie entre l'hôtellerie économique et celle de luxe ; c'est plutôt une question d'opportunité, même si la tendance est à la concentration sur l'économique.

Cette stratégie ne comporte t-elle pas des risques ?
Entre vendre très bien un hôtel ou maintenir notre position pour garder l'affiliation, le raisonnement est délié. Les volumes sont complètement différents. Nous préférons perdre l'hôtel si nous le vendons bien, plutôt que de garder notre position seulement pour dire « on garde l'enseigne ». Nous ne lions pas notre position d'investisseur et d'asset manager à une stratégie de soutien de marques, sinon cela voudrait dire que nous sommes propriétaire de tous nos hôtels.

En quoi l'immatériel est-il important pour le développement à l'international ?
Il faut mentionner l'importance des réseaux. On ne peut pas se développer sans partenaires, qu'ils soient financiers, immobiliers ou relais de connaissances à l'international. Lié à la marque, le côté réseau est aussi très personnel. Il y a encore un an, Louvre Hôtels avait une implantation fortement centrée sur la France : sur nos 850 hôtels, 750 étaient dans l'Hexagone. Nous avons identifié l'Inde comme marché prioritaire de développement, mais personne du groupe n'était jamais allé en Inde. Au contraire, Accor avait construit depuis des années un réseau en envoyant chaque année des exécutifs en Asie. Quand le marché s'est révélé, Accor était prêt, ce qui n'était pas le cas de Louvre Hôtels.

Nous sommes l'un des rares groupes, avec Accor, à posséder une forte présence sur l'économique. La conjoncture actuelle fait que, naturellement, nous nous sommes renforcés en crédibilité sur les marchés internationaux parce que nous mettons en avant notre savoir-faire sur le terrain économique, ce que beaucoup de nos concurrents n'ont pas. Par exemple, les sociétés asiatiques sont principalement orientées sur le luxe.