Thierry Hellin

Directeur général adjoint Pierre & Vacances

Tout ce qui est extrafinancier - les hommes clés, le capital humain, les valeurs, la réputation de la marque ou la culture d'entreprise - aura de plus en plus d'importance demain pour les entreprises et les marchés financiers qui les évaluent

Publié le 15 Juillet 2010

Que recouvre selon vous la notion de patrimoine immatériel au sein du groupe Pierre & Vacances ?
Il existe 4 actifs immatériels majeurs : les marques, les hommes, la culture et les réseaux.
Les marques et leurs attributs d'identité sont les vecteurs de la « brand réputation ». Les hommes portent la culture de l'entreprise. Les réseaux sont essentiels parce qu'ils catalysent l'efficience du relationnel avec les parties prenantes des ventes et des achats. En particulier, la capacité à vendre sur Internet est primordiale. D'autant que la distribution classique va diminuer fortement dans les années à venir. A cet égard, Pierre & Vacances a de l'avance, grâce à Center Parcs qui s'est développé en vente directe au consommateur et représente 51% du chiffre d'affaires sur Internet.
L'enjeu est la maîtrise d'Internet, véritable caisse de résonnance des réactions des consommateurs.
Il faut savoir y résoudre un problème très vite, car un client insatisfait a la possibilité de diffuser son mécontentement instantanément et à grande échelle. Si l'incident n'est pas géré rapidement, il en restera des traces qui peuvent avoir un impact négatif durable sur la réputation d'une marque.

Faites vous une différence entre les deux gammes phares du groupe, le luxe et le moyen de gamme, en ce qui concerne les actifs immatériels ?
Non, les marques de luxe ou de moyenne gamme sont toutes aussi importantes. C'est en fait Citea - qui représente moins de 10% du CA du groupe - qui fait le plus de bruit, car elle possède une clientèle jeune et branchée qui occupe l'espace web. C'est la typologie de la clientèle qui crée la résonnance et la réputation d'une marque sur Internet.

Quel lien faites-vous entre vos actifs immatériels et votre positionnement concurrentiel? Quel est le rôle de l'innovation ?
Pierre & Vacances est en position de leadership sur le tourisme de proximité, ce qui augmente la pression sur le groupe. Nous nous devons d'être exemplaires. Il est donc important de capitaliser sur tout ce que le groupe possède en valeur immatérielle et de créer des synergies entre les marques. La segmentation des marques est primordiale pour éviter une concurrence à l'intérieur du groupe. Le risque serait une guerre interne de l'immatériel entre les marques.
Pierre & Vacances se doit aussi d'être à la pointe de l'innovation, à l'exemple de notre projet sur le développement durable. Aujourd'hui, nos clients et prospects sont de plus en plus conscients des enjeux environnementaux. Avec 7,5 millions de clients par an, nous considérons que nous avons un devoir vis-à-vis de la prise de conscience de nos clients. Pierre & Vacances a développé un projet ayant pour but de les sensibiliser au développement durable. Nous les incitons à multiplier les bonnes pratiques tout au long de leur séjour, et faisons de même avec, par exemple, la mise en place du tri sélectif sur nos sites, l'installation de panneaux solaires ou des activités offertes dans nos Clubs pour apprendre aux enfants un certain nombre de gestes élémentaires. Une posture consciente de l'importance du développement durable aujourd'hui est un élément discriminant par rapport à la concurrence, surtout quand elle s'intègre au produit (loisirs écologiques, charte développement durable pour le restaurant…).

Pouvez-vous nous parler un peu plus de votre plan de synergies commerciales ? En quoi cela est-il un avantage concurrentiel ?
Les synergies commerciales se font principalement au niveau du capital humain. Nous avons ciblé des personnes clés qui diffusent la culture de l'entreprise, à l'exemple de notre fondateur. Ces personnes sont d'autant plus importantes qu'elles diffusent ces messages au sein de l'entreprise elle-même, ce qui crée un phénomène de groupe. Notre but est de faire en sorte que la culture soit relayée auprès des générations futures.

Comment évaluez-vous l'impact de ces actifs immatériels sur les résultats du groupe ?
En ce qui concerne la valorisation, nos marques sont évaluées et figurent dans les bilans de nos entreprises. Un cabinet de conseil nous a accompagnés pour valoriser nos marques principales sur la base d'une démarche multicritère. Ces critères (nombre de clients, chiffre d'affaires, rendement...) ont été croisés pour établir une valeur moyenne. On arrive à un résultat qui se chiffre à plusieurs dizaines de millions d'euros pour Pierre & Vacances et Center Parcs.
Cependant, les actifs immatériels ne sont pas aujourd'hui un élément suffisamment apprécié par les analystes qui regardent en priorité les comptes de résultat, les ratios bancaires ou les dividendes.
Pierre & Vacances est pionnier dans le développement durable et les analystes prennent aujourd'hui de plus en plus en compte les entreprises actives dans l'ISR. Ce phénomène, encore spécifique, tend néanmoins à se développer rapidement. Tout ce qui est extrafinancier - les hommes clés, le capital humain, les valeurs, la réputation, la culture - aura de plus en plus d'importance demain. Mieux vaut une entreprise légèrement moins rentable à court terme mais qui a des valeurs fortes ayant des répercussions économiques, elles-mêmes fortes sur le moyen et long terme.
Il existe aussi une évolution dans les entreprises concernant le management des actifs immatériels. Progressivement, les DRH introduisent davantage de critères extrafinanciers pour évaluer les hommes. Pierre & Vacances a, par exemple, mis en place un système de notation de la performance « développement durable » de ses acheteurs qui impacte directement leurs bonus. C'est une nouvelle illustration du lien entre le matériel et l'immatériel.