Yann Caillère

Directeur général Accor Hospitality EMEA, Directeur général Sofitel Monde, en charge de la Conception et de la Construction Hôtellerie Monde

Nous combinons les actifs immatériels selon nos segments de marché

Publié le 15 Juillet 2010

Que recouvre la notion du capital immatériel dans le secteur hôtelier ?
Pour nous, il y a deux aspects d'ailleurs liés : les marques et les services. Par exemple, le «Chill out space» et le «Welcomer» chez Pullman, ou encore «MyBed» chez Sofitel recouvrent une notion d'immatériel, mais ancrée dans du matériel : certes un lit dans un hôtel, mais surtout autre chose de mieux. On vend du rêve. Plus on monte en gamme dans l'hôtellerie, plus on est amené à raconter une histoire avec le service offert. Au Sofitel Old Cataract à Assouan, l'immatériel, c'est l'histoire d'Agatha Christie ; au Grand Hôtel de Cabourg, c'est Marcel Proust.

Ce lien fort entre les actifs immatériels et l'histoire, la tradition autour des hôtels laisse-t-il la place pour l'innovation ?
L'innovation est souvent très matérielle. C'est usuellement une affaire de technologie. Toutefois, dans l'hôtellerie de luxe, le côté provocateur et surprenant n'est pas un modernisme disponible partout mais une tradition qui se perd. Au Sofitel Métropole à Hanoi, hôtel mythique d'Asie, on est dans l'esprit colonial du début des années 1920. Les clients sont demandeurs de ce côté traditionnel et historique. Délivrer un service tombé en désuétude va plaire au client, comme le cirage ou le repassage. C'est une innovation par le service, valorisée par les clients.

Choisissez-vous de mettre en avant différentes combinaisons d'actifs par rapport à vos concurrents ?
On choisit un hôtel avant tout en fonction de sa localisation. Par différence avec nos concurrents, nous avons deux catégories d'hôtels. Dans les hôtels standardisés, où que vous alliez, la chambre est la même : Ibis, Etap, Novotel. C'est leur force. Dans les non standardisés, tels Mercure, Sofitel, Pullman, ou All Seasons, chaque hôtel est différent. Ce modèle permet de mettre en avant nos marques et nos savoir-faire spécifiques aux deux segments. Les concurrents en général sont beaucoup plus souples sur les normes des standardisés, les enseignes restant les mêmes sans aller vraiment plus loin. Nous ne sommes pas dans un modèle «asset light» comme le sont nos concurrents, mais dans un modèle que nous appelons «asset right» ; et nous restons encore propriétaires d'un certain nombre d'hôtels - 800. Il n'est en effet pas toujours facile d'imposer ses conditions auprès des franchisés et cela peut présenter le risque de mettre la marque en danger. Mais on ne joue pas avec la marque ; il faut la préserver à tout prix. Le standard assure donc une certaine protection et le respect de la promesse client.

Existe-il une corrélation entre ces stratégies et vos parts de marchés ?
Absolument. Une marque forte, c'est une marque que le client comprend. Dans un Ibis ou un Novotel, le client n'aura pas de surprise sur le prix ou la qualité du service. Ces hôtels ont d'ailleurs des RevPAR Index supérieurs aux concurrents. En France, Novotel fait 122, et Ibis fait 133. Entrer dans un marché avec ses hôtels standardisés est un gage de succès. Les hôtels non standardisés nous offrent quant à eux de bonnes perspectives de croissance, notamment par le développement d'une clientèle, n'appréciant pas de se trouver dans des hôtels systématiquement identiques. Par contre, la notion de services reste standardisée. Il faut savoir saisir les opportunités. La clientèle a tendance aussi à se rabattre en centre-ville, où créer des hôtels standardisés est difficile dans des bâtiments existants. Reprendre alors des hôtels indépendants sous enseignes non standardisées permet une certaine souplesse dans notre développement.

Des synergies sont-elles possibles entre les actifs immatériels ? Existe-t-il des actifs transversaux à toutes vos marques ?
Notre programme de fidélité, l'A|Club, est exemplaire. Son système de «earn and burn» permet au client de gagner des points à chaque passage dans les hôtels et de les dépenser dans d'autres enseignes du groupe Accor. Les clients peuvent ainsi découvrir toutes nos marques. Nous avons atteint les quatre millions de membres et aurons cinq millions en fin d'année. Ce taux ressort assez élevé par rapport aux concurrents, alors que nous avons lancé le programme il y a à peine deux ans. Notre «Guest Satisfaction Survey» (GSS) permet aussi d'harmoniser et de contrôler la qualité : en récupérant quotidiennement les notes des différents hôtels et marques, nous suivons la satisfaction client en temps réel.

Quels sont les risques liés aux actifs immatériels ? Comment y remédiez-vous ?
La gestion des risques s'effectue par des actions en amont comme en aval. Ce sont les standards physiques, comme les normes de construction, mais aussi les standards opérationnels – c'est-à-dire le service. Ce dernier se contrôle par la formation. L'hôtellerie, c'est de l'humain. L'Académie Accor joue donc un rôle vital. Avant même que le client arrive, nous allons tout faire pour qu'il soit satisfait. En aval, quand le client est là, nous utilisons des pseudo-achats pour contrôler la qualité. Nous essayons aussi d'avoir des promesses clients sous forme de contrat. Chez Ibis, pour le «Contrat 15» connu par les clients, tout le personnel est formé pour régler les problèmes en 15 minutes. Chez Novotel, le contrat «Satisfait ou invité» permet une relation transparente avec le client et la responsabilisation du personnel.

La communication est également un risque. La franchise illustre cette difficulté. Il est difficile de surveiller plus de 4 000 hôtels en même temps. Cela représente un potentiel de danger pour la marque.

Avez-vous des stratégies de communication auprès du grand public afin de maintenir une cohérence des marques dans leur ensemble au sein du groupe ?
C'est très important sur des actions comme le développement durable, avec par exemple la Fondation Accor, ou le programme «Plant for the Planet». Nous reversons 50% des économies que nous réalisons et nous plantons des arbres (un arbre par euro). Accor et l'ensemble de ses marques participent activement à ces programmes très concrets. L'Académie Accor renforce aussi la cohésion de groupe. Au Maroc par exemple, nous avons une trentaine d'hôtels mais seulement deux directeurs expatriés. Nous recrutons localement, nous formons les gens et contribuons au développement du pays. En Afrique, nous créons des fonds de retraite pour le personnel, nous donnons des cours de langue pour augmenter le taux d'alphabétisation, et, s'agissant du SIDA, nous avons lancé un plan de parrainage pour contribuer par des actions sociales à l'économie environnementale.

Quels sont les grands enjeux pour le groupe dans le futur ?
Notre stratégie de développement et la veille des opportunités, d'où notre accélération sur la franchise moins coûteuse et notre intérêt pour des zones de conquête non exploitées, notamment en Asie et autres pays émergents : l'Inde possède moins d'hôtels que la Hollande ! Les enjeux diffèrent pour chaque pays. En Afrique du Nord, notre croissance doit s'accompagner d'actions pour le développement économique local. En France, un enjeu majeur porte sur le capital humain : les entreprises sont en concurrence pour attirer les jeunes, de moins en moins présents dans la pyramide de l'emploi. Nous devons travailler sur la réputation de nos métiers afin de faire face à la concurrence que représentent les autres secteurs.