Matthias Desmarais

Responsable du secteur Loisirs & Services Exane BNP Paribas

La marque, avec une stratégie de segmentation marchés, est l'actif immatériel clé dans l'hôtellerie

Publié le 15 Juillet 2010

Que recouvre selon vous la notion de patrimoine immatériel dans le secteur hôtelier ? Quels actifs immatériels identifiez-vous comme étant les plus importants ?
Dans l'hôtellerie, la marque est l'actif immatériel le plus important mais aussi le plus difficile à appréhender en termes de valorisation. Le reste de l'immatériel provient du goodwill ; je ne considère donc pas cela comme de l'immatériel, c'est plutôt de l'immatériel comptable. Le vrai incorporel reste la marque. La marque permet d'avoir accès à une clientèle et donc exerce une certaine attirance par rapport à une base de clients ciblés. C'est donc l'actif immatériel qui doit être le plus développé.

On se doit de faire une segmentation dans l'immatériel. Cependant, tout part de l'image de la marque. Ainsi, la qualité des services offerts ne sera pas la même entre un Ibis et un Sofitel. En revanche, l'attente de la clientèle est également différente, à savoir que la clientèle d'un hôtel Ibis recherche un très bon rapport qualité-prix avec un niveau de confort constant. La reconnaissance de la marque par rapport à un concept ou un service est très forte. Une marque identifie immédiatement le segment de marché et le type de clientèle auxquels on a affaire.

Le développement de l'hôtellerie dans les marchés émergents répond à un réel besoin, compte tenu du faible niveau de l'offre, mais il passera par le développement des marques. La gestion de la marque reste en effet un facteur clé dans le développement de l'hôtellerie sur ces marchés. Il est facile de démontrer la puissance d'une marque au regard de sa capacité à se développer et à attirer des investisseurs.

La différenciation de la stratégie se fait avant tout sur le positionnement de marché et les segments de clientèle que les grands groupes veulent développer. En ce moment, l'orientation stratégique principale est à la sortie des murs. Depuis l'arrivée de Gilles Pélisson, Accor a complètement redessiné le marketing de ses marques. Sous Jean-Marc Espalioux, toutes les marques étaient regroupées sous la marque ombrelle Accor. Gilles Pélisson a remis sur le devant de la scène la marque de manière intrinsèque, à l'instar de ce qu'ont fait les groupes américains. Au lieu d'avoir une communication et une gestion de l'immatériel au niveau du groupe, Gilles Pélisson est allé plus dans le détail en effectuant une segmentation de marché plus fine. Au-delà de la bipolarisation entre le haut de gamme et le mass market, la segmentation des marchés et des clientèles est beaucoup plus pointue que par le passé. C'est en cela que l'hôtellerie a fait d'énormes efforts ces dix dernières années.

Le capital humain reste quant à lui présent dans le secteur quelle que soit la manière dont on l'approche. Les frais de personnel représentent actuellement près de 50% de la structure de coûts des hôtels. Si l'on monte dans le haut de gamme (Sofitel, Four Seasons, Ritz, Carlton…) le capital humain est très important car il y a un savoir-faire, une notion de luxe qui passe par le service et donc par le personnel.

Les hôteliers sont conscients qu'il faut faire des investissements dans l'immatériel mais les bénéfices attendus sont très difficiles à estimer. Mais si on n'y investit pas, on risque de créer un badwill !

Pouvez-vous évaluer l'impact de l'immatériel sur la performance dans le secteur hôtelier ? Quelle est la corrélation entre les actifs immatériels et les «value drivers» financiers ?
Prenons l'exemple d'Accor et de ses hôtels économiques où l'immatériel de la marque est très fort. Accor utilise le RevPAR Index (RevPAR/RevPAR d'un segment de marché d'un pays concerné) comme ratio de comparaison. Depuis quelques années, Accor surperforme dans l'hôtellerie économique sur les principaux marchés européens. A contrario, ils ont tendance à sous-performer aux Etats-Unis où le travail de repositionnement de la marque commence tout juste. Il est cependant impossible d'isoler la performance due aux actifs immatériels.

Le Club Med - qui a une marque très forte - a été valorisé à environ 250 M€ il y a 3 ans, alors qu'aujourd'hui la capitalisation boursière du Club ne dépasse pas 400 M€. Etant donné que Club Med a une composante immobilière forte (874 M€ d'immobilisations corporelles au 31/10/2009), soit le marché valorise très peu son immobilier, soit il valorise sa marque proche de 0. En tant qu'analyste financier, j'ai d'un côté un actif tangible face à un intangible. La marque n'a pas de valeur liquidative, il est donc très dur de la valoriser.

D'un point de vue financier, la valeur de la marque, c'est l'excès de retour sur capitaux employés par rapport au coût du capital qu'elle vous procure. Dans le cas du Club, c'est une vraie question, car le «spread» est négatif. Vaut-elle pour autant 0 ?

Dans le cadre de notre métier d'analyste financier, la valorisation de l'immatériel, c'est une chose sur laquelle on ne s'attarde pas, car c'est tellement difficile à mesurer que la pertinence en est limitée.

Disposez-vous des instruments nécessaires pour concrétiser des projets de mesure et de valorisation ?
Lorsque la marque Club Med a été valorisée, ils ont effectué un «discounted cash flow» (DCF) basé sur le fait que tous les villages Club Med ne seraient plus en propriété mais recevraient des royalties liés à la marque. Ce type de valorisation comporte deux principales limites. Même si ce système de royalties est lié au CA et/ou à l'EBITDA, faire un DCF est problématique du fait de la cyclicité de l'activité. Cela n'a donc qu'un sens limité. Dans l'hôtellerie, on voit rarement le cycle arriver car ce sont des cycles tardifs. Deuxième limite à ce type de valorisation, c'est le choix du taux de royalties et du taux d'actualisation. L'hôtellerie regroupe des activités très différentes. De plus, si Club Med ne détenait pas d'actifs immobiliers aujourd'hui, pourrait-il réellement obtenir ces royalties ?

La marque vaut quelque chose mais la seule vraie façon de la mesurer, c'est le surcroît de création de valeur par rapport à la concurrence.

Quel est le rôle des actifs immatériels dans le phénomène de concentration ou d'alliances des acteurs du marché ?
Les actifs immatériels sont un frein à la concentration du secteur. Est-ce que l'on peut fusionner deux réseaux sur un même segment avec des marques différentes ? Sur le papier oui, mais cela ne s'est que très rarement vu dans les faits (cas le plus récent de Hilton aux USA qui a racheté Hilton hors USA).

Si une marque sur un segment de marché équivalent est complémentaire à une autre, alors l'achat sera pertinent. Cependant, les synergies en termes de clientèle, de taux de rétention de la clientèle et de services additionnels ne sont possibles que si les deux réseaux fusionnent pour constituer un réseau mondial sous un seul et même nom. Or, cela signifierait la disparition de l'une des enseignes et donc la création possible d'un badwill.

Existe-t-il des segments où la sortie des murs ne serait pas une stratégie appropriée, par exemple pour le grand luxe ?
Prenons l'exemple du Crillon. On peut ne pas être propriétaire des lieux. Mais il est difficile d'imaginer aujourd'hui le Crillon - ou le Ritz - avec une autre activité que celle d'hôtellerie.

Les contrats de management sur 20-30 ans sont un moyen de lutter contre le risque que représente la sortie des murs. On peut toujours, en tant qu'acteur hôtelier, réinvestir 25% dans la nouvelle société qui va gérer les murs (c'est d'ailleurs ce qu'a fait Accor avec Sofitel). Le groupe reste minoritaire et donc allège sa structure de bilan, tout en gardant le contrôle de l'actif et de facto de l'enseigne sur cette localisation donnée. Dans les grandes villes, il y a souvent un seul hôtel par enseigne de luxe. Si l'on n'est pas présent dans une ville, on crée un badwill sur la marque, car les clients vont s'adresser à d'autres marques. Mais mesurer ce badwill en % d'EBIT ou de résultat net est très compliqué à faire.