Nicolas Moinet

Maître de conférence à l’Institut de la Communication et des nouvelles Technologies de l’Université de Poitiers

Sans l’agilité/paralysie stratégique, le cycle du renseignement est inefficace, voire contre-productif

Publié le 07 Août 2007

Qu’est ce que la théorie de l'agilité/ paralysie stratégique ?
Cette théorie a été développée par le pilote de chasse américain John Boyd, avant d'être théorisée à la fin des années 70. Elle consiste à rechercher comment une entreprise peut être plus agile et comment elle peut parvenir à paralyser son adversaire.

La théorie est centrée sur la boucle OODA : Observation, Orientation, Décision, Action. Et plus exactement sur deux boucles OODA : la sienne et celle de son concurrent. Le but est de rétrécir sa propre boucle en instaurant l’harmonie dans son organisation afin d’obtenir un avantage relatif. Pour cela, il est essentiel que la boucle OODA de l’autre soit moins harmonieuse. Il est donc important de bien connaître le fonctionnement de l’autre et éventuellement d’agir pour que sa boucle OODA soit moins efficace, voire perturbée (« déception»).

Cette vision relative de la prise de décision éclaire et relativise le cycle du renseignement que nous enseignons dans les masters d'intelligence économique depuis 10 ans et qui sert souvent de référence dans les cellules de veille des entreprises. Plus fondamentalement, la question est de passer de la seule performance à la pertinence : comment bien décider, c’est-à-dire plus rapidement et avec plus de justesse que l’autre.

Nous accumulons des milliers d'informations sur tout l'environnement des stakeholders, sur la géopolitique, la géostratégie… Mais que faire de ces informations ? Dans une économie de l’information basée sur l’abondance et non sur la rareté, l’enjeu est de savoir comment traiter et utiliser efficacement l’ensemble de ces informations pour les transformer en connaissances, compétences et décisions stratégiques.

Pourquoi cette théorie n'est-elle pas davantage mise en avant ou enseignée ?
En France, on pratique peu la transdisciplinarité. On s'enferme dans des cases conceptuelles et organisationnelles. Les experts en sciences de gestion ne traiteront que d'auteurs de sciences de gestion, pour être performants et académiquement corrects, les économistes d’auteurs en économie, etc. (seules quelques rares disciplines comme les sciences de l'information oseront le passage des frontières disciplinaires… mais elles sont marginalisées). Alors, imaginez quand il s’agit d’aller chercher ses références dans la stratégie militaire.

Plus pragmatiques, les anglo-saxons osent s’affranchir des ces considérations d’un autre âge. Ils testent avant de critiquer. Voilà le secret de l’innovation. De plus, nous manquons de consultants de haut niveau capables de se nourrir des dernières réflexions académiques pour alimenter le processus de décision des dirigeants d’entreprise. Hors des matrices, point de salut ! Heureusement, le système académique français prend l’eau de toute part. Dans un système où la recherche est globalisée et où la concurrence est forte, nous ne pouvons pas nous permettre de maintenir ce système organisationnel très cloisonné. Il est donc permis d’être optimistes. Nous pouvons développer ce genre d'axes de recherche, mais pour cela, il faut oser la rupture.

Certaines entreprises mettent-elles en place concrètement cette démarche ?
Prenons l'exemple du groupe Total et de son OPA lancée sur Elf. Si ce dernier avait un système d’intelligence économique performant, il n’a pas su l’utiliser car la boucle OODA était perturbée au niveau de la tête du groupe. Total a été collectivement plus intelligent. Aujourd’hui, l’alliance des deux donne une multinationale qui pose problème à ses concurrents anglo-saxons et fait donc l’objet d’une véritable guerre de l’information.

En choisissant Christophe de Margerie pour lui succéder, Thierry Desmarest a choisi de renforcer la cohésion stratégique. Et on peut en voir chaque jour les résultats positifs ! Nul doute donc que le nouveau PDG de Total va continuer d’être la cible de toutes les attaques possibles, notamment médiatiques.

Mais attention : il n'y a pas d'entreprises intelligentes en soi, tout est relatif et fonction des situations. L’agilité stratégique de l’un fait la paralysie de l’autre et réciproquement.

Le but de la théorie est d'avoir un dispositif intelligent et de perturber le dispositif de l'adversaire. Comment le paralyser ?
Dans son Art de la guerre, Sun Tzu nous dit qu'il est possible de créer de l'harmonie dans son propre camp mais qu'il est vain de perturber celle du camp adverse. En d’autres termes, travaillons les facteurs qui dépendent de nous et oublions les autres. Mais si Sun Tzu vivait à notre époque, il verrait peut-être les choses autrement.

Dans nos sociétés du spectacle, il est de plus en plus courant de perturber la boucle adverse par des attaques informationnelles. Les marchés et les actionnaires aiment le politiquement correct et veulent impérativement des pratiques éthiques, même si la réalité est parfois bien différente. Ils détestent donc la mauvaise réputation et les rumeurs dérangeantes. La désinformation, la manipulation de l'information, l’influence ou la censure sont des pratiques en forte croissance. Elles peuvent influencer un cours de bourse, masquer une OPA, ternir la réputation d’un produit ou d’une firme jusqu'à provoquer des boycott, etc.

Pourriez-vous nous donner des exemples ?
Prenons le cas de la compétition pour organiser les jeux olympiques de 2012. La boucle OODA de Paris, déjà peu harmonieuse en interne, a été de plus fortement perturbée par Londres qui a fait preuve d’une grande agressivité informationnelle. Par exemple, quand Paris expliquait que son grand stade était déjà construit et ne coûterait donc rien, Londres attaquait médiatiquement ce même stade en expliquant qu’il ne serait plus aux normes.

Mais surtout, Londres a pratiqué un lobbying intelligent. Quand Tony blair recevait dans son hôtel les 30 personnes clés du CIO – celles qui pouvaient faire basculer le vote -, Paris n'a pas vu qu’il allait gagner la partie. Or cette action peu éthique aurait pu faire l’objet d’une contre-attaque médiatique. Mais tout ceci n’est que le résultat d’une posture stratégique qui n’est pas sans rappeler la fable du lièvre et de la tortue. Ainsi, quand le responsable de l’intelligence économique de Paris propose de faire une étude sur « Pourquoi le CIO ne nous donnerait pas les jeux ? » il n’est pas entendu. Certaine d’avoir le meilleur dossier, l’équipe de Paris a sous-estimé son adversaire. Et celui-ci a franchi la ligne d’arrivée en tête dans une compétition où il n’y a pas de deuxième place.

Autre exemple: la prise de contrôle du groupe de communication Havas par Vincent Bolloré. L’équipe dirigeante historique de la société a fait appel à l’un des meilleurs cabinets de communication et d’influence de la place de Paris pour analyser la stratégie de Bolloré. Alors que toutes les données étaient en leur possession, ils ont tout de même perdu la bataille.

En fait, l'équipe historique est partie du principe que Vincent Bolloré avait une stratégie claire et s'est efforcée de la modéliser, notamment en reprenant la tentative similaire (mais avortée) d’entrée dans le capital de Bouygues. Or Bolloré avait-il une stratégie ? L’équipe historique qui pensait avoir en face d’elle un joueur d’échec, n’avait-elle pas plutôt un joueur de poker ? A force de jouer la confrontation pour refaire la partie perdue contre Bouygues, la tactique a abouti à l’effet inverse. Ne pas donner à l’homme d’affaires de porte de sortie honorable, c’était méconnaître ses ressorts psychologiques et le pousser à bout. D’une agilité stratégique remarquable, Vincent Bolloré a su faire pencher la balance dans son sens en gagnant la confrontation lors du conseil d’administration final… et l’équipe historique a du s’incliner.

Finalement, quelle relation cette théorie entretient-elle avec le cycle de l’information ?
Le cycle de l’information ou cycle du renseignement n'est pas du tout hors de propos. Nous sommes dans une stratégie qui éclaire et donne de la pertinence aux outils et méthodes existants. L'idée est de dire que collecter, traiter, analyser puis diffuser l’information ne suffit pas. L’agilité/paralysie stratégique est une culture. Sans elle, le cycle du renseignement est inefficace, voire contre-productif. On dit que les mauvais ouvriers ont les mauvais outils. Il en est évidemment de même pour les stratèges.

Propos recueillis par Imen Hazgui