A consulter également : «Le triangle de la Ganesh Attitude»

Ces dernières années, les échanges avec l’Inde sur le plan commercial se sont plutôt assez bien comportés. Les ventes françaises sur le marché domestique sont passées d’environ 1,5% de parts de marché en 1999 à 2,5% en 2008.
La tendance est positive même si on s’aperçoit qu’un peu plus de 25% des échanges sont concentrée sur l’aéronautique.

Les implantations des entreprises françaises sont cependant faibles en nombre et n’ont pas toujours débouché sur un franc succès, loin de là…
Parmi les grands groupes qui sont parvenus à trouver leur place, on peut citer Lafarge dans le domaine du ciment, Saint Gobain qui a son floatglass le plus rentable du monde dans le sud de l’Inde, Alstom et enfin EADS grâce aux ventes mirifiques de 2006-2007.

Un deuxième groupe d’entreprises se trouvent dans une position moyenne sur le plan de leurs résultats. Figurent dans cette catégorie Capgemini qui a plus de 25 000 salariés indiens mais qui s’inscrit en retard par rapport aux autres concurrents du secteur ;  BNP Paribas et Société Générale qui sont présentes mais assez inconnues du grand public en dehors de leurs branches assurances qui décollent bien ; ou encore Air Liquide qui a vraiment démarré son implantation en Inde assez récemment. 

Enfin, un troisième ensemble d’entreprises se situe dans une situation délicate, voire difficile et illustre le « mal français » avec ce pays. En témoignent historiquement les échecs retentissants de Peugeot, l’affaire Danone-Britania qui traîne depuis des années, ou encore  l’échec récent de Renault.

Une enquête réalisée en 2007 par l’EIEBG en partenariat avec Ernst & Young montre du reste que si les entreprises françaises sont contentes à hauteur de 70% pour leurs ventes sur le marché indien, les trois-quarts expriment une insatisfaction eu égard à leur implantation en Inde tant pour acquérir des compétences locales ou encore réduire les coûts.

Un marché indien difficile d’accès mais…
De nombreuses entreprises ont tendance à repousser leurs problèmes sur les conditions d’accès du marché indien particulièrement difficiles. L’argument n’est pas inexact. Le pays se situe à la 133ème place du classement annuel 2010 de la Banque mondiale «Doing Business » sur 188 pays.  Ce qui est singulièrement très mauvais. Dans le détail, une des plus mauvaises performances concerne la mise en application des contrats. L’Inde s’inscrit alors au 182ème rang sur 188. Le pays figure par ailleurs au 175ème rang s’agissant de la facilité d’obtention des permis de construire.

Mais s’il a sa pertinence, l’argument « exogène » ne suffit pas. On peut observer en effet qu’un grand nombre de sociétés japonaises, coréennes, allemandes, italiennes et même américaines ont su trouver leurs marques dans le pays et jouissent d’une image fortement positive auprès du consommateur indien. A quoi cela tient-il ? Au fait que nous ne regardons que le verre à moitié vide et pas le verre à moitié plein, et que nous avons une grande difficulté à nous immerger dans un monde différent.
 
Pour réussir en Inde, il faut adopter la « Ganesh attitude » du nom de ce dieu à tête d’éléphant, très populaire dans le sous-continent et qui symbolise le succès de n’importe quelle entreprise ou projet. Cela recouvre trois choses : d’abord regarder là où la pénétration du marché indien est la plus favorable ; ensuite apprendre et comprendre le « Indian Way of Management », c’est à dire les règles du jeu et les mentalités qui prévalent dans les entreprises indiennes ; enfin découvrir le « Indian model » qui émerge avec ses nouveaux business modèles qui s’inventent en Inde et pourraient bien revenir chez nous plus vite qu’on ne le pense.

A consulter également : «Le triangle de la Ganesh Attitude»