Philippe Calavia

Directeur général délégué finance d’Air France-KLM

La puissance des hubs est plus manifeste en période de ralentissement

Publié le 26 Novembre 2008

Un commentaire sur les résultats que vous venez de publier…
Le semestre écoulé a été marqué par un retournement économique, avec malgré tout, des prix du carburant qui restent pour nous très élevés, même si la volatilité est devenue très forte.

Cette situation s’est donc traduite par une baisse des résultats, mais si on la compare à celle de nos concurrents, on constate que notre performance économique a été plus résistante. Nous avons été en mesure de limiter la casse vraisemblablement grâce aux atouts structurels dont dispose le groupe, qui est organisé autour de deux plates-formes de correspondance à Paris et à Amsterdam.

Nos activités ont toutes progressé à l’exception du fret aérien qui a vu son activité baisser en volume, surtout sur le second trimestre. Nos activités industrielles ont enregistré un léger repli, essentiellement causé par le dollar…

Globalement toutefois, cette baisse a été compensée par une bonne augmentation des recettes et lorsqu’on regarde l’augmentation du CA du groupe, on constate qu’il est en croissance de 4,4% en dépit d’un effet de change négatif de près de 4 points. Cela signifie qu’économiquement, notre activité a progressé en valeur, de 8%.

Quel a été le niveau de croissance du trafic aérien sur l’exercice écoulé ?
Sur la période d’avril à septembre, la croissance au niveau mondial est allée en diminuant, ce, même dans les mois les plus récents. Néanmoins ce qui est marquant, c’est que le groupe a vu son activité moins progresser que l’année précédente, tout en restant pourtant positive.

C’est d’ailleurs ce qui explique -si on se limite au périmètre européen- que nos parts de marché ont progressé bien que notre activité ait moins crû que les années précédentes simplement parce que, en relatif, nous avons progressé plus rapidement que nos concurrents.

Il y a donc bien une tendance à la baisse dans le transport de passagers, mais c’est encore plus marqué pour le transport de marchandises…

Pour quelles raisons ?
On dit toujours que le transport de fret est un métier lié à l’activité économique, or c’est sans doute le ralentissement de la croissance un peu partout dans le monde, et le fait que le transport de fret se fasse sur de longues distances, qui impacte aujourd’hui cette activité.

Et puis, une autre raison pour expliquer ce ralentissement d’activité est la très forte concurrence du fret maritime par rapport au fret aérien accentuée par le contexte actuel de réduction de la demande.

En définitive, la baisse en volume du fret aérien traduit le ralentissement de la croissance économique aux Etats-Unis et dans les pays émergents. Elle illustre donc la tendance à la contraction des échanges internationaux…

Quelle politique allez-vous conduire afin de palier à cette chute du trafic aérien ?
Notre politique consiste bien évidemment à réduire la croissance de nos capacités afin de nous adapter à ce que nous anticipons en termes de demandes, aussi bien pour les passagers que pour le fret.

Nous avons d’ailleurs été les premiers en Europe à annoncer, dès le début de l’été, que nous allions réduire nos capacités cet hiver et l’été prochain. Cela signifie que nous sommes à environ 1% de croissance, aussi bien cet hiver que l’été prochain, alors que ces six dernières années, nous étions plutôt sur des trends de 4 ou 5% en moyenne, que ce soit dans nos activités de transport de passagers que de marchandises.

Est-ce également dans cette optique que vous avez reporté certaines livraisons d’appareils ?
Quand on considère par précaution qu’il n’y aura pas de reprise économique avant 2010-2011, c’est dans cette perspective-là aussi que l’on reporte des livraisons d’avions ou que l’on décide de ne pas lever des options.

En termes de rentabilité, vous disposez traditionnellement de deux leviers pour l’améliorer. Le premier repose sur l'amélioration de la recette unitaire avec un taux de remplissage plus élevé et davantage de passagers à forte contribution…
Actuellement, nous essayons avant tout de préserver une évolution positive de notre recette unitaire globale. Nous ne donnons pas la priorité à la quantité de passagers, c’est-à-dire à l’amélioration du coefficient d’occupation et de remplissage des avions, mais nous souhaitons préserver la recette unitaire globale des sièges et tenir compte du fait qu’en période de ralentissement économique, les clients changent de comportement. Il faut donc proposer à certain d’entre eux des tarifs plus attractifs, mais globalement, en moyenne, on essaye de préserver cette recette et continuer à la faire progresser.

En outre, on réduit la croissance et ce faisant, étant donné le métier capitalistique avec des coûts fixes relativement importants, dès qu’on réduit la croissance, il y a une pression sur la productivité puisque la croissance permet de réduire «naturellement» les coûts. Désormais, nous ne bénéficions plus de cet effet positif, il faut donc que l’on renforce nos programmes de maîtrise des coûts, c’est la raison pour laquelle notre plan d’économie, qui couvrait la période 2008-2010, a été prolongé jusqu’en 2012.

Ainsi, à partir d’avril 2009, le plan appelé Challenge 2010 deviendra le plan Challenge 2012, couvrant donc la période 2009-2012, et devrait nous permettre d’économiser 400 millions d’euros en moyenne et par an.

Qu’en est-il de l’évolution de vos parts de marché ?
Depuis plusieurs années déjà, et c’est en train de se renforcer encore aujourd’hui, l’ensemble Air France et KLM, via les deux gros hubs que sont Paris et Amsterdam, grignote des parts de marché par rapport à ses deux principaux concurrents : l’un, British Airways, est relativement isolé puisqu’il n’a pas de système de correspondances, même s’il bénéficie avec Londres d’un marché potentiel fort ; quant à l’autre, Lufthansa, ce dernier a une taille plus petite qu’Air France-KLM dans la mesure où Swiss Airlines est un acteur beaucoup plus petit que KLM.

Nous avions déjà constaté par le passé que, lorsqu’il y a des difficultés pour diverses raisons -en 2001, les raisons étaient politiques et liées au terrorisme, en 2002-2003 il s’agissait de raisons liées à la situation internationale avec la guerre au Moyen-Orient, les risques d’épidémies de SRAS etc.-, les acteurs les plus faibles réduisent fortement leurs capacités notamment long courrier, parce que c’est quelque chose qui peut faire gagner beaucoup d’argent mais à l’inverse, ça peut aussi vous en faire perdre beaucoup. Du coup, les acteurs qui disposent de plateformes de correspondances importantes bénéficient du retrait de ces concurrents…

On voit donc, à ce titre, que la puissance des hubs est encore plus manifeste et probante en période de ralentissement. D’autant plus qu’en période de croissance, de nombreux petits acteurs arrivent sur le marché et rajoutent des destinations supplémentaires sur leur propre base principale.

En conséquence, il me semble que le ralentissement global de l’activité, cette année et vraisemblablement aussi l’an prochain, va renforcer la capacité d’attraction des  plateformes de correspondances et en premier lieu, celles qui sont les plus efficaces en termes d’opportunités données aux clients et de temps passé dans l’aéroport -plus ce temps est bref, plus on attire de clients, en particulier la clientèle «affaires»…

Vos parts de marché peuvent-elles encore croître ?
En trois ou quatre ans, quand on gagne 1% de part de marché, c’est déjà beaucoup étant donné qu’il y a toujours des acteurs qui réduisent leurs interventions ou qui apparaissent…

En outre, quand on évoque les parts de marché globales, on fait intervenir les compétiteurs européens mais également ceux des autres pays hors de l’Europe.

Or dans la période récente, depuis un ou deux ans, les Américains ont fortement développé leur activité sur l’Europe lorsqu’ils ont pu sortir de la situation de faillite dans laquelle ils se trouvaient, alors qu’il existe d’autres acteurs qui continuent de progresser très rapidement…

Ceci étant, aujourd’hui, que ce soit en Amérique ou en Asie, tout le monde réduit la croissance de ses capacités, à l’exception des acteurs du Moyen-Orient qui obéissent à des logiques économiques un peu différentes de celles du transport aérien international en général.

Dans le flou qui entoure toujours le dossier Alitalia, êtes-vous en position de force pour être le partenaire long terme du groupe italien face à l’allemand Lufthansa ?
Si je raisonne en termes purement économiques, il est clair que notre proposition présente certainement plus de valeur ajoutée pour la nouvelle compagnie italienne que celles de nos compétiteurs, qu’il s’agisse de British Airways ou de Lufthansa.

La raison en est d’abord que nous travaillons déjà avec Alitalia depuis plusieurs années, notamment dans le cadre de Skyteam, nous avons créé une exploitation conjointe sur les liaisons principales entre la France et l’Italie, nous connaissons donc très bien l’entreprise et nous avons donc une habitude de coopération… Nous avons enfin la capacité de fortement augmenter l’intensité de cette coopération, puisque l’exploitation commune pourrait être étendue à l’ensemble des liaisons entre la France et l’Italie, nous pourrions de surcroit y ajouter les Pays-Bas.

Enfin, en plus de tout ça, dans la mesure où nous avons l’intention de créer une exploitation conjointe avec nos  partenaires américains (Delta), nous pourrions aussi y intégrer Alitalia qui bénéficierait ainsi des synergies et des réductions de coûts que cette exploitation conjointe permettra.

Par ailleurs, il y a un autre élément, de procédure cette fois, très important lorsque l’on lance une compagnie aérienne qui travaille déjà dans le cadre de Skyteam, et qui dispose donc déjà de toutes les autorisations concurrentielles. Il faut savoir que si on doit changer d’alliance, on doit également refaire tout le parcours et redemander aux autorités concurrentielles européennes les autorisations nécessaires, or en contrepartie, si on quitte une alliance il faut payer des dédommagements : on paye tout de suite, mais avant que l’on ait les bénéfices de la nouvelle alliance, il faut attendre. Ce serait donc prendre un risque supplémentaire que de quitter Skyteam pour aller dans une autre alliance internationale, puisqu’il y aurait à cela un coût immédiat et une attente handicapante…

Des rumeurs de presse, notamment italienne, indiquent qu’une prise de participation d’Air France pourrait atteindre 20%, qu’en est-il au juste ?
Il semble que cela soit aussi ce que souhaitent les investisseurs eux-mêmes puisque le principe est que cette reprise de certains actifs d’Alitalia, d’Air One, est d’abord une initiative italienne.

Les investisseurs italiens sont en première ligne, c’est eux qui ont imaginé ce plan de relance de la compagnie italienne à partir des meilleurs actifs des deux principales compagnies existant à l’heure actuelle. Mais ils sont bien conscients que ces deux compagnies sont surtout présentes en Italie et en Europe, avec une présence internationale faible, ils ressentent le besoin de s’adosser à un partenaire stratégique international disposant d’un réseau mondial. 

C’est pourquoi ils souhaitent également que ce partenaire ne soit pas qu’un simple partenaire commercial mais un partenaire stratégique en termes financiers, c’est-à-dire un «partenaire industriel» comme on le décrit en France. Il y aurait ainsi dans le tour de table d’Alitalia des actionnaires financiers et un actionnaire industriel. Or ils considèrent que ce dernier, qui serait dans le même temps le partenaire stratégique et commercial, devrait disposer de 20% du capital de la nouvelle compagnie.

Le gouvernement italien semble pourtant toujours opposé à l’entrée d’Air France-KLM. Pourquoi selon vous ?
Il doit s’agir d’un malentendu qui persiste. Il est vrai que périodiquement, le gouvernement italien avance des propos plus favorables à nos compétiteurs qu’à nous mêmes, mais je crois qu’il s’agit d’une confusion qui tient à l’état antérieur du dossier…

Quand Air France-KLM s’intéressait au dossier Alitalia au tout début de l’année, il était alors question d’une prise de contrôle d’Alitalia -à l’époque, on ne parlait pas encore d’Air One par définition.

Or il s’avère qu’Air France a à ce moment-là appuyé le management d’Alitalia qui avait décidé de recentrer ses opérations sur Rome plutôt que sur Milan... Il me semble que c’est cette image que le gouvernement actuel a conservé de l’intervention d’Air France-KLM, c’est-à-dire une prise de contrôle et des opérations davantage tournées vers Rome plutôt que Milan…

Cela étant, nous sommes aujourd’hui dans un contexte complètement différent et je crois que les actionnaires potentiels du tour de table italien ont bien compris que c’est à eux de décider.

Ce que nous savons et que nous pensons objectivement, est que notre proposition apportera de la valeur…

Propos recueillis par Nicolas Sandanassamy