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Capital humain : quelle innovation pour un choc de compétitivité ? (Article de Synthèse)

Capital humain : quelle innovation pour un choc de compétitivité ? (Article de Synthèse)

(Easybourse.com) Synthèse des travaux de La Tribune Sciences Po de l'économie de l'immatériel 2013-2014, dirigée par Marie-Ange Andrieux.

1. Capital humain : quels liens avec compétitivité et croissance durable?

Les recherches académiques convergent avec les analyses d’organisations internationales comme l’OCDE ou la Banque Mondiale : les facteurs de compétitivité et de croissance se déplacent des actifs techniques et financiers vers les actifs immatériels. Le capital immatériel sera de manière croissante la nouvelle richesse des nations.
L’investissement immatériel est un investissement intangible, qui incorpore durablement une part de connaissance dominante, dans le but de contribuer à la compétitivité et à la valeur d’une entreprise. Le capital humain, une des composantes essentielles du capital immatériel, s’inscrit pleinement dans cette définition. Dans ce modèle de croissance, les hommes ne sont pas des centres de coûts mais des générateurs de valeur.
Cette réalité de la croissance par l’immatériel et notamment par le capital humain, est palpable :
- les investissements immatériels atteignent déjà des niveaux significatifs aux Etats-Unis et au Japon (11% PIB), au Canada, Royaume-Uni, et en Suède (entre 9 et 10% PIB), en Belgique, aux Pays-Bas, en Finlande, France, Allemagne, Slovénie et Hongrie (entre 7 et 8% PIB). Les investissements immatériels dépasseraient désormais les investissements matériels dans certains pays dont les Etats-Unis et la Royaume-Uni,
- la structure des investissements immatériels montre que plus des deux tiers relèvent directement ou indirectement du capital humain, qui se trouve donc au cœur de la compétitivité dans cette économie de l’innovation et de la connaissance (« knowledge economy »),
- il existe une corrélation positive entre l’investissement immatériel et la croissance du PIB, la productivité du travail (entre 1995 et 2007, la quote-part de cette productivité attribuée à l’investissement immatériel est estimée entre 20% à 25% en Europe (dans 14 pays dont la France) et 27% aux EU), les résultats financiers des entreprises,
- tous les secteurs sont concernés :
o à l’évidence celui des services, où, selon le GPS, « sur 100 euros, 80 vont directement à la masse salariale chargée ». Joseph Zorgniotti, Président du Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables constate que « le capital humain constitue un levier majeur de la performance de la profession d’expert-comptable »,
o Mais aussi l’industrie : en effet, investir dans l’immatériel crée un environnement favorable pour une industrie avancée. L’industrie allemande contribue à la moitié des investissements immatériels du pays, bien que représentant beaucoup moins que la moitié du PIB.

Une certaine urgence pour la France et l’Europe accompagne la nécessité de se positionner sur l’investissement immatériel pour reconquérir des parts de croissance dans l’économie du XXI ième siècle :
- La restauration des marges des entreprises passe, même si c’est de façon combinée, en mineur par une diminution des charges (compétitivité coût, notamment coût salarial où les pays émergents resteront encore imbattables pour encore une ou deux décennies), en majeur par la productivité et la compétitivité qualitative de leur offre (seule à même de gagner des marchés avec des prix suffisamment élevés) grâce à une combinaison intelligente de leurs actifs immatériels (innovation, capital humain, relations de long terme avec les clients et les fournisseurs, marques, knowledge, réseaux….). Les actifs immatériels sont des leviers d’appropriation de la chaîne de valeur.

- Les pays émergents, qui ont déjà identifié ces enjeux, investissent massivement dans les actifs immatériels, avec comme priorité l’innovation et la connaissance :
o la corrélation entre investissement immatériel et PIB est plus élevée dans les pays émergents que dans les pays matures. Or, les pays émergents génèrent déjà les deux-tiers de la croissance économique. D’ici 2030, la part dans le PIB mondial des EU, du Japon et de l’Europe pourrait passer de 50% à 25%, o la Chine a fait de l’innovation et de la knowledge economy une de ses priorités 2020 et passe d’un modèle « made in China » à « designed in China ». Ses investissements immatériels atteignent déjà 7,5% PIB (niveau comparable à celui de l’Allemagne et de la France). Au Brésil, ils atteindraient 4% du PIB.

Le capital humain est donc un facteur incontournable de la compétitivité et de la croissance de demain. C’est l’avis général des dirigeants interviewés par la Tribune Sciences Po. Comme le souligne Pierre Gattaz, Président du Medef : « Nous sommes tellement convaincus de la valeur de cette richesse humaine que nous l’avons incluse dans notre projet prospectif « 2020-Faire gagner la France » comme facteur de compétitivité ». Certains de nos contributeurs qualifient la nature de cette compétitivité, comme Bruno Mettling d’Orange : « Le capital humain est le principal garant de la compétitivité hors coût à long terme. »

Les positions sont moins homogènes lorsqu’il s’agit de définir ce capital humain, qui s’avère une notion complexe. En effet, le capital humain comporte différentes dimensions (aussi bien individuelle que collective) et peut concomitamment se décliner en cercles variés (filières, secteurs, nation, bloc économique).

L’économiste Gary Becker, l’approche pour la première fois en partant du niveau individuel et de la formation, laquelle constituerait un capital (au même titre qu’un capital matériel) et correspondrait au choix rationnel d’un agent souhaitant retirer un profit de son investissement. C’est également le point de vue de Shultz (1961) avec un élargissement vers les compétences: « Bien qu’il paraisse évident que l’on acquiert des compétences et des savoirs utiles, on ne semble pas très souvent accepter cette évidence que ces compétences et savoirs utiles sont une forme de capital et que ce capital est pour une part substantielle, le résultat d’un investissement délibéré. »
Au niveau de l’entreprise, le capital humain ne se limiterait pas à la somme des compétences, des capacités, de l’expérience et de la motivation à innover des individus (selon la définition de l’IIRC, rappelée par Dominique Ledouble) mais devrait être élargi à la capacité de « rassembler une intelligence collective autour d’un projet » (Arnaud Franquinet, Grant Thornton). Jean Wemaere, Président de la FFP, souligne également l’importance du « capital physique et psychologique » des salariés.

Même s’il n’existe pas de consensus général, Pascal Bello, Président d’ESG Score, propose une synthèse partagée de la définition du capital humain de l’entreprise autour « des talents individuels et collectifs de ses collaborateurs ainsi que le modèle organisationnel et managérial qui permet de l’articuler ».

Il apparaît donc nécessaire de poursuivre les travaux académiques et recherches professionnelles engagés pour cerner davantage ce capital humain, ce qui permettrait aux acteurs économiques d’investir mieux pour générer la compétitivité et la croissance attendue de cet actif stratégique.

2. Capital humain : quels enjeux et bonnes pratiques pour un business model innovant de compétitivité? Comment valoriser le capital humain de l’entreprise, tant au niveau individuel que collectif pour contribuer à un business model innovant de compétitivité ?

Compte tenu des spécificités de taille, de secteur, de stratégie et d’organisation des entreprises, il ne peut exister de modèle standard de valorisation du capital humain : les enjeux et les bonnes pratiques que nous avons identifiés peuvent en effet faire l’objet de combinaisons variées et de pondérations différentes. A titre illustratif :
- Certaines cultures d’entreprise favorisent la mobilisation des ressources humaines au service du projet d’entreprise,
- Les compétences et le savoir-être multiculturels sont plus importants dans une multinationale que dans une entreprise publique nationale,
- La valeur du capital humain est davantage influencée par l’importance de l’innovation dans le modèle de développement de certains secteurs (l’industrie pharmaceutique, les services à forte valeur ajoutée…)

Cette difficulté d’analyser la performance du capital humain est renforcée par la cartographie étendue des domaines concernés (souvent en interférence) par ces enjeux que nous présentons ci-dessous.

Stratégie

Le capital humain doit être intégré dans la stratégie de développement de l’entreprise, parce qu’il est créateur d’avantage compétitif, au travers d’une politique mettant en synergies facteurs coûts et hors coûts. Comme le confirme Jacques Bahry, Délégué Général du CESI, « le capital humain doit faire partie du business plan de l’entreprise ».
Cette dynamique est en résonnance avec des objectifs stratégiques de l’entreprise qui s’élargissent : au-delà des impératifs de retabilité financière parfois trop court termistes, les entreprises doivent créer de la valeur environnementale, sociale et sociétale porteuse d’une vision long terme du projet entrepreneurial (le modèle du triple P : Profit, People, Planet). Comme Bruno Mettling d’Orange le confirme : désormais, « il ne peut y avoir de performance économique sans performance sociale ».

Par ailleurs, comme le souligne Marie-Ange Andrieux, Directrice de la Tribune Sciences Po, les stratégies de développement compétitif de l’entreprise ont à s’adapter face aux nouvelles demandes des marchés, largement orientées vers les usages, les fonctionnalités concomitamment à la recherche de sens et une exigence de valeurs au-delà des produits, des services, voire des marques. Dans cette économie du quaternaire, les besoins des consommateurs passent de l’« avoir plus » au « vivre mieux et autrement ». Les entreprises doivent chercher à capter l’évolution de ces besoins et en réponse, structurer une offre différenciante intégrant des avantages concurrentiels discriminants par combinaison de leurs actifs immatériels structurés autour de trois grands piliers: le capital humain, le capital structurel interne (organisation, innovation, marques, SI, etc.), le capital structurel externe (la relation durable avec les parties prenantes de l’entreprise comme les fournisseurs, les clients, etc…)
Nous sommes donc dans un open-business model où la valeur de l’entreprise dépend de parties prenantes internes et externes. Dans ce contexte, la performance long terme de l’entreprise repose sur ses compétences humaines durables, vecteur transversal de compétitivité. Elle est centrée sur l’innovation, mais aussi sur la capacité à gérer une relation multipartite durable, à forte valeur ajoutée, susceptible de créer la confiance, la fidélité et l’adhésion des parties prenantes – et notamment des clients et des fournisseurs – aux valeurs de l’entreprise.

Gouvernance

La gouvernance de l’entreprise doit porter et soutenir le sens et la vison d’une croissance par l’immatériel et le capital humain.
Pour être considéré comme un actif stratégique, le capital humain doit être perçu comme un sujet d’importance par les plus hautes instances décisionnelles de l’organisation.

Face à cet enjeu de gouvernance, selon Marie-Ange Andrieux, le capital humain devrait être plus systématiquement à l’agenda du Conseil d’Administration, auquel devrait être présenté la stratégie RH au moins tous les deux ans ainsi que le suivi de ses résultats.
Le Conseil doit s’assurer que la gestion du capital humain est en ligne avec les objectifs stratégiques lorsque l’entreprise connaît une croissance forte, des opérations de fusions-acquisitions, des ruptures technologiques, des changements de processus majeurs ou des modifications du périmètre d’activité (à l’occasion de délocalisations ou de restructurations). Les travaux du Conseil, notamment au travers de ses comités, doivent intégrer cette dimension : l’analyse de la cartographie des risques en élargissant les risques financiers aux risques extra financiers relatifs au capital humain (au sein du Comité d’audit), le suivi de la mesure de la performance du capital immatériel au travers de quelques indicateurs limités mais pertinents et significatifs dont le conseil devrait disposer, le suivi de la politique de développement durable et RSE avec une attention vigilante au pilier humain, le suivi de la communication financière et des développements de l’extra financier.
Le comité des rémunérations pourrait recommander d’intégrer dans la rémunération variable des dirigeants des critères long terme relatifs à la valorisation du capital humain. Bruno Mettling précise : « Orange mesure chaque semestre la performance sociale par le biais d’un sondage salarié et cette mesure est intégrée dans la rémunération du top management.»
Le comité de nomination pourrait intégrer l’exigence correspondante de savoir-faire et savoir-être quant à la sélection des dirigeants actuels ou futurs (plans de succession).
La participation des collaborateurs à cette gouvernance se mesure par les administrateurs salariés : imposée par la loi en France, d’abord dans le secteur public L 26/07/1983), puis pour les salariés actionnaires (L 30/12/2006, en cas de détention de capital de plus de 3%), enfin, dans les grandes entreprises (L 14/06/2013) avec un ou deux administrateurs salariés selon que le Conseil est inférieur ou supérieur à 12 membres. Selon l’IFA, la France marque une avancée en Europe avec la moitié des salariés couverts par une représentation dans le Conseil des grandes entreprises (pour 36% en moyenne européenne).
La fonction RH devrait être présente au Comité Exécutif : comme le souligne Marie-Pierre Peillon, Présidente de la SFAF, « l’absence du DRH au Comex d’une société est une des premières indications qui permet de repérer un manque d’attention porté au capital humain et une absence de stratégie RH intégrée à la stratégie globale de l’entreprise ».

Management et organisation

Le modèle managérial et organisationnel doit permettre au capital humain d’exprimer son potentiel d’innovation et de création de valeur.
La digitalisation et l’avènement du numérique bouleversent les notions de lieu, temps et organisation du travail, dans un univers où la frontière entre vie professionnelle et personnelle devient plus floue. Il s’agit dès lors d’intégrer les meilleures pratiques du mode projet ou des réseaux sociaux d’entreprises vers une organisation plus horizontale, un management plus participatif et des échanges transverses facilités. Le manager évolue vers un rôle de coordinateur et de catalyseur des énergies et des capacités d’innovation de chacun, de générateur d’efficience collective au service du projet d’entreprise. Il doit responsabiliser les individus sur des territoires en lignes avec les leviers de création de valeur durable (innovation, relation long terme avec les parties prenantes internes et externes, éthique…). Va-t-on vers une « rupture managériale » (Pascal Bello) ?

Pour Guy Mamou-Mani, Président de Syntec Numérique, « contrairement aux idées reçues, le numérique a mis en valeur le capital humain. L’utilisation des réseaux internes et la refonte des relations hiérarchiques sont des caractéristiques primordiales d’une stratégie de développement du capital humain. » Si la formation reste la première expression de la valorisation de ce capital humain, l’évolution de la relation au travail y contribue de façon croissante. La conjonction de circonstances économiques difficiles (une période où croissance faible et concurrence forte vont cohabiter durablement) et la révolution numérique nous offre l’opportunité d’une transformation des organisations, où le capital humain pourrait être LA solution au choc de compétitivité attendu. L’accumulation de connaissances (parce qu’il est désormais aisé d’y accéder) n’est plus un facteur différenciant de stratégie au contraire de l’ « alchimie humaine » (Arnaud Franquinet) créatrice de valeur à partir d’une combinaison de ces savoirs. Cette croissance relève finalement d’une question de culture. Elle sera porteuse de sens et de cohésion sociale, en valorisant les comportements, dans un modèle où les valeurs font la valeur de l’entreprise.
Mais, cette évolution porte ses propres risques. Comme nous alerte Bruno Mettling, « si l’organisation pyramidale tend à s’effacer, la hiérarchie reste fondamentale au bon fonctionnement de l’entreprise ». Par ailleurs, si l’entreprise doit avoir le talent d’intégrer la valeur ajoutée que pourraient apporter les réseaux personnels du collaborateur, pour partager plutôt que perdre une innovation potentielle, il conviendra d’être vigilant sur les risques inhérents à cette porosité interne/externe. Enfin, le management devra savoir concilier la place forte de la technologie et la nécessité cruciale du rôle des hommes dans un modèle équilibré au service d’une croissance durable de l’entreprise, vivant de l’interférence entre deux mondes physique et virtuel.

Innovation et performance

Savoir comment susciter des idées et les transformer en cash-flow est un enjeu majeur de performance long terme, reposant principalement sur le capital humain. En effet, l’essentiel d’une stratégie par l’innovation ne se situe pas dans la somme investie (how much) mais dans la manière (how) dont elle l’est : sur un panel de 1 000 grandes entreprises internationales, les 10 entreprises qui investissent le mieux enregistrent de meilleurs résultats financiers que celles qui investissent le plus .L’innovation repose sur une optimisation des investissements immatériels où le capital humain joue un rôle transversal permettant de gagner en compétitivité et en productivité.

L’innovation sera plus inclusive des parties prenantes, du fait de l’évolution de sa nature d’une complexité croissante dans une économie des usages et de la fonctionnalité: sa source est autant interne qu’externe à l’entreprise, elle combine des dimensions technologiques (bien connues) et non technologiques (plus difficiles à appréhender comme un nouveau concept, les processus organisationnels ou procédés, des services, des business models…). Dans ce modèle, le partage fait la valeur. Ainsi, le collaborateur devient un véritable « collaboracteur ». La valeur repose sur une innovation co-créative de l’offre de services entre les hommes de l’entreprise et son écosystème, première source de partage où l’entreprise et les parties prenantes s’enrichissent conjointement. Bérangère de Beaucoudrey, Déléguée générale du GPS constate d’ailleurs : « C’est dans l’immatériel de la relation clients-salariés que s’ouvre la compétitivité des services ».

Pour favoriser ce processus de management de l’innovation, il faut certainement de l’innovation dans le management en mettant la créativité au cœur des activités, en favorisant l’ingénierie de collaboration, en développant des communautés professionnelles de bonnes pratiques, de projets, d’apprentissage, de savoirs.
L’implication des collaborateurs suppose un enrichissement de leur propre capital immatériel personnel, concomitamment à celui de l’entreprise, deuxième source de partage, renforcée par la valorisation de la gestion des connaissances de l’entreprise, grâce aux technologies collaboratives.
Selon l’OCDE, des recherches récentes montrent que les pays ayant le plus d’organisations apprenantes ont aussi le plus d’innovation de pointe. Une organisation apprenante laisse de la discrétion aux employés et leur offre des opportunités d’apprentissage formel (formation) comme informel (apprentissage « sur le tas »). La France avait peu d’organisations apprenantes en comparaison des autres pays européens en 2000 Elle se situait beaucoup mieux en 2005 et les résultats de 2010 sont en attente.

Rémunération et engagement

Au-delà des partages plus « immatériels » identifiés plus haut, un partage plus financier de la valeur se pose tant en termes de flux (rémunération) que de stock (patrimoine actionnarial), dans une perspective de renforcement de la fidélisation des compétences et de l’engagement à délivrer de la valeur avec éthique.
Le premier levier repose sur le développement de systèmes de motivation et de rétribution des performances individuelles et collectives, pour associer les collaborateurs à la réussite de l’entreprise à chaque niveau fonctionnel et opérationnel. La rémunération comprendrait une part variable assise sur des critères de performance métier essentiellement extra financiers exprimant la contribution aux objectifs stratégiques déclinés le plus finement possible par unité de travail et catégorie de salarié. Des incitations fiscales pourraient rendre cet effort accessible à toutes les entreprises avec une éligibilité facilitée de ces rémunérations variables au système d’épargne salariale.
Le deuxième levier relève de l’actionnariat salarié. Portée par une volonté politique forte (participation obligatoire, bien complétée par l’intéressement), la France est en avance à cet égard selon l’IFA: les 3,7 millions d’actionnaires salariés et anciens salariés détiennent plus de 5% du capital des grandes entreprises (pour une moyenne européenne légèrement inférieure à 3%), une population de taille équivalente aux 4,1 millions d’actionnaires individuels.

Formation et gestion des compétences

La formation est unanimement reconnue par les dirigeants interviewés par la Tribune Sciences Po comme un levier de valorisation du capital humain de l’entreprise. Et, par transitivité, comme le souligne Jean Wemaere, Président de la FFP, « valoriser la formation, c’est valoriser le levier essentiel de compétitivité qu’est le capital humain ». Il ajoute : « c’est un fait : les entreprises qui réussissent investissent massivement dans la formation de leurs collaborateurs ».
Un premier enjeu de la formation professionnelle serait d’être reconnue comme un investissement (et non comme une charge). Cette approche fait l’objet d’un groupe de travail piloté par la FFP regroupant la DGCIS, la DGEFP, les entreprises, les partenaires sociaux, les syndicats et les régions avec comme objectifs (i) d’être en mesure de mesurer l’ensemble des coûts relatifs à l’investissement formation, (ii) d’estimer comment cet investissement impacte les performances opérationnelles, (iii) d’évaluer le résultat en associant des indicateurs économiques à la formation. Dans cette optique, il s’agit, selon Jean Wemaere, « de reconnaître comme de la responsabilité sociale de l’entreprise de maintenir la compétence des collaborateurs ».
Un deuxième enjeu touchant la formation initiale comme continue concerne l’adéquation des compétences avec les besoins des entreprises. Constat est fait d’une certaine inefficacité de la formation initiale liée au décalage entre ce que l’on apprend dans la sphère académique et les compétences attendues dans le monde professionnel. Par conséquent, comme le précisent Jean-Pierre Hellebuyck (Vice Président d’AXA IM) et Matt Christensen (Directeur de l’investissement responsable), « les entreprises sont obligées de prévoir des formations très couteuses pour les jeunes diplômés alors que les universités sont supposées préparer les étudiants aux exigences du monde du travail.» Selon l’indicateur Hays mesurant le degré d’adéquation entre compétences disponibles et besoins des entreprises nationales, la France aurait des marges de progression. Les dix premiers pays du classement sont le Japon, les Etats-Unis, l’Allemagne, la Hongrie et la Suède à égalité, la Russie, le Portugal, le Canada, le Mexique et l’Espagne à égalité. La France est 15ème au même niveau que le Royaume-Uni et la Pologne.

Un troisième enjeu, liant formation efficiente et gestion appropriée des compétences, serait la nécessité d’avoir une vision prospective pour anticiper les métiers de demain (par exemple, dans le cadre de la transformation numérique), ce qui permettrait une véritable évaluation des compétences (actuelles et futures) et la détermination ciblée de besoins complémentaires de formation, valorisant ainsi l’impact de cette dernière. La nouvelle loi sur la formation professionnelle (Loi du 5 mars 2014) devrait permettre aux entreprises de mettre en place les outils de gestion de compétences. Un entretien professionnel sera consacré tous les deux ans aux perspectives d’évolution, notamment en terme de qualifications, avec un bilan tous les six ans. Si nécessaire, l’employé sera crédité d’un nombre d’heures de formation.
C’est d’autant plus utile que, selon une étude MacKinsey réalisée en 2012, au cours des cinq prochaines années, deux millions d’emplois dans les domaines de l’économie numérique, de l’ingénierie et de l’aéronautique seront à pourvoir alors que deux millions de personnes (dont 50% de jeunes) seront au chômage pour insuffisance de qualification. Il faudrait donc arriver à réconcilier offre et demande au niveau quantitatif et qualitatif.

Enfin, un quatrième enjeu concerne la capacité des entreprises à penser de façon globale et intégrer la valorisation et l’évaluation du capital humain « dès le recrutement, où l’on doit mener le processus en lien avec l’ensemble des processus aval, en privilégiant le savoir être du candidat, ses valeurs» (Arnaud Franquinet, Directeur du développement du capital humain chez Grant Thornton) et vérifier qu’il est en adéquation avec le poste pour lequel il candidate. Toutefois, le sujet reste complexe : si la connaissance ne se mesure pas, la compétence est la capacité d’un individu à utiliser cette connaissance en pratique. Comme le souligne Jean Wemaere, « la formation du manager semble indispensable pour évaluer la capacité de son personnel à faire face aux situations professionnelles. » Plus largement, les questions de GRH sont trop souvent cantonnées à une vision strictement économique, qui pourrait être opportunément complétée par l’apport de sciences qualitatives comme la sociologie et la psychologie, en ligne avec les attentes de bien-être au travail.

Mesure:

Une attention particulière est à porter à la mesure pour dépasser deux paradigmes, « ce qui ne se mesure pas n’existe pas », « ce qui ne se mesure pas ne se contrôle pas ». Toutefois, la mesure de l’investissement dans le capital humain et du retour d’investissement correspondant fait débat. Sans dupliquer une logique financière, il s’agit toutefois d’accepter que soit mesuré l’impact des dysfonctionnements et des risques (ex : l’absentéisme) comme l’efficacité des investissements humains (ex : la formation).
La RSE, qui offre une première opportunité de mesure, permet de gérer les risques pesant sur un certain nombre d’actifs immatériels, dont la cohésion du capital humain, laquelle, selon Fouad Benseddik, Vigéo, s’appréhende par « un certain nombre d’indicateurs : le climat social, la coopération, le sentiment d’appartenance, la culture d’entreprise, la productivité, l’assiduité, l’état de santé, la capacité à prévenir les accidents, l’attraction et la rétention des talents. Ces éléments apportent à l’entreprise un avantage décisif dans sa capacité à innover, prévenir l’obsolescence de son organisation et de ses processus, prévenir ses conflits, gagner des parts de marché et poursuivre la réalisation de ses objectifs de développement. Le collectif lorsqu’il est valorisé est supérieur à la somme des individus qui le composent.»
La capacité de l’entreprise à valoriser son capital humain, deuxième approche de mesure, repose, selon Fouad Benseddik, « sur les engagements en faveur du respect des droits individuels et collectifs, comme le respect de la vie privée, la protection des données personnelles, la liberté d’association et syndicale, la non-discrimination. Ensuite, il est utile de questionner la qualité des emplois, l’accès à la formation, l’amélioration des compétences et de l’employabilité, la lisibilité du système de rémunérations. De même, il s’agit d’évaluer les conditions de travail (hygiène, sécurité, horaires de travail), les conditions d’emploi (contrats, mobilité) et les relations professionnelles (dialogue interne, reconnaissance et valorisation de l’initiative et de la participation). Ainsi, plus une entreprise s’engage sur ces facteurs de responsabilité, plus elle valorise efficacement son capital humain et plus elle augmente son goodwill. A l’inverse, une entreprise qui se limite à une gestion de la conformité ou compliance prend beaucoup de risques ».
Au-delà des approches par les risques et la valorisation, il n’existe pas selon Fouad Benseddik « de méthode vraiment éprouvée pour mesurer la part qui revient aux hommes et aux femmes dans la création de valeur d’une entreprise.»
Selon Pascal Bello, président d’ESG Score, sur le sujet de la mesure, « deux écoles s’opposent qui :
- « pour la première défend l’idée d’un travail de quantification comptable… dans des processus quantitatifs de mesure et d’évaluation », limitée par sa capacité à intégrer des données qualitatives,
- « pour la seconde, propose une rupture de méthode, en considérant le capital humain comme un élément facilitateur de développement et de performance, et non pas comme un objet de performance en soi, où ce qui compte est la qualité des conditions préalables à l’exercice des activités.» Il privilégie la dernière comme la meilleure option. Pour lui, l’important est la dérivée d’un investissement supplémentaire en capital humain, et l’illustre par la formation : « il est peu pertinent de comparer les valeurs du capital humain de deux entreprises sur les seuls montants des dépenses de formation, même ramenées à des rations de chiffre d’affaires. Il serait plus intéressant de prendre la situation de l’entreprise à un instant spécifique et d’évaluer ce que rapporte le supplément d’investissement, lequel ne correspond pas forcément à un accroissement de la performance de l’entreprise.»
Par rapport à des approches ex post, Bello suggère l’utilisation d’un modèle de notation extra financière ex-ante, « évaluant notamment la capacité de l’entreprise à favoriser l’entrepreneuriat de soi, l’ouverture aux parties prenantes, la mobilité physique et intellectuelle, la prise d’initiative, l’innovation ».

Communication

La communication sur le capital humain, à double face interne et externe, nécessairement en cohérence, devrait présenter de façon claire, presque pédagogique, comment le « business plan de capital humain » comportant des objectifs, des moyens, des résultats, contribuent au projet stratégique de l’entreprise et à la création de valeur générée.
Les supports à disposition de l’entreprise (notamment externes comme rapports annuels et de référence, rapport de développement durable, messages aux actionnaires, road-shows, site web…) permettent-ils à l’entreprise l’ambition de ses messages et lui donnent-ils une opportunité de convaincre les parties prenantes opérationnelles et financières? Quelle est la réalité des comportements et des pratiques ?
Pour Jacques Potdevin, administrateur de l’IFAC, les normes existantes résolvent efficacement la quasi-totalité des problématiques de comptabilisation de l’immatériel ». Notamment, le capital humain entrerait dans le corps des actifs par les normes IFRS au travers des opérations d’acquisition, le capital humain étant souvent un facteur important de justification du goodwill, comme une capacité à délivrer des résultats futurs. D’une manière générale, pour Jacques Potdevin, « la notion de capital humain repose sur la capacité d’avoir des idées et de les mettre en œuvre et ne peut se concrétiser que par la réalisation d’un chiffre d’affaires et l’obtention d’un résultat ».
Certains de nos contributeurs soulignent que le capital humain créé ne peut être activé au bilan, car il ne répond pas aux exigences et conditions posées par les normes comptables et financières relatives aux actifs.
Communiquer sur le capital humain pour l’entreprise relèverait donc davantage de l’information extra financière, où « sa prise en compte accrue est en marche », comme le souligne William Nahum, Président de l’Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières.
Jérôme Haas, Président de l’ANC , précise : « Avec la loi NRE, puis les critères RSE de grenelle I et II, la France a été un des premiers pays à imposer des solutions pionnières permettant aux entreprises de lier les éléments extra financiers à la performance des entreprises ». Jérôme Haas porte un regard favorable sur le projet de directive « Non financial reporting and diversity » et considère que « l’Europe pourrait s’inspirer de l’avance de la France en matière d’information extra financière ».
Le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables, partenaire d’un groupe de travail, a formulé 12 propositions pour la mesure de l’immatériel et du capital humain, notamment à destination des PME (tableau de bord de l’immatériel de la PME), au service de la compétitivité et de la valeur durable des entreprises.
Alors que certains l’appellent de leurs vœux, que d’autres considèrent impossible de concilier en un seul système toutes les spécificités des secteurs et des entreprises, Jérôme Haas n’est pas favorable à un référentiel international de l’extra financier, car « outre qu’aucun d’entre eux n’est stabilisé, cela reviendrait à un transfert de souveraineté ». Il supporte davantage une solution où « les acteurs français avec d’autres européens créeraient une norme qui leur convienne ». Quelle que soit la solution, le danger à éviter serait une approche excessive devenant une contrainte coûteuse pour l’entreprise, au lieu d’une opportunité de mieux communiquer sur ses leviers de valeur auprès des marchés et des parties prenantes.

Dans le cadre du reporting intégré (pour lequel l’IIRC vient de diffuser un nouveau framework en Décembre 2013) qui traduit une évolution liant performance financière et extra financière, Dominique Ledouble, Président du groupe de travail reporting intégré de l’ORSE, rappelle que « le capital humain fait partie des six capitaux identifiés » comme contributeur à la création de valeur de l’entreprise. « L’IIRC ne dit pas comment il est en synergie avec les autres mais demande aux entreprises d’expliquer quelles sont les relations qui existent entre ces capitaux et comment sont faits les arbitrages entre eux (entre l’emploi et la protection de l’environnement par exemple) ». En France, selon le dernier rapport de l’AMF sur l’information publiée en matière de RSE, il n’y a pas encore de rapport intégré disponible. Certains groupes internationaux déclarent pratiquer d’ores et déjà l’exercice (SAP en Allemagne par exemple). Pour Dominique Ledouble, s’agissant de la communication sur le capital humain, « on trouve « essentiellement des narratifs sur les activités Ressources Humaines, assorties de données quantitatives (KPIs : Key Performance Indicators) ».
Pour Marie-Pierre Peillon, Présidente de la SFAF, « la communication extra financière n’est pas assez développée. Pour les entreprises françaises, Grenelle II a publié une liste de critères disponibles mais chacun reste libre de choisir ses propres critères. Beaucoup d’entreprises font un travail énorme qu’elles ne mettent pas assez en valeur dans leurs présentations au marché alors qu’elles pourraient en tirer un véritable avantage compétitif ». Même si les supports et les contenus d’une communication sur le capital humain se cherchent encore, les entreprises doivent pouvoir donner une autre vision de la valeur de leur entreprise par des critères et des indicateurs extra-financiers, complétant les informations financières. Ces actions de transparence conditionnent la confiance, source de la chaîne confiance, crédit, investissement, croissance, emploi.

Reconnaissance, financement et valorisation du capital humain par les marchés

La croissance par les compétences humaines et l’immatériel doit trouver son financement. Les acteurs des marchés financiers ont un rôle crucial à jouer lorsqu’ils expriment leurs besoins d’informations extra-financières auprès des entreprises ainsi que par la manière de traiter l’extra financier dans leurs méthodologies d’analyse et de valorisation des entreprises. L’objectif serait qu’une entreprise, ayant effectué ces investissements immatériels en capital humain gages de la qualité (niveau et pérennité) de cash flows long terme, et ayant les mêmes résultats financiers à court terme qu’une autre, soit mieux valorisée. Il semblerait que les acteurs des marchés financiers qui reçoivent et traitent cette information se mobilisent de façon croissante autour de l’extra financier.
La posture des investisseurs de long terme devrait être déterminante : soulignons des initiatives comme celle de BPI France qui va mobiliser 2 milliards d'euros en 2014 (3 milliards d’ici 2017) pour financer les besoins en investissements immatériels des PME-ETI, souvent mal satisfaits par l'offre bancaire actuelle. Plus de 85% des 415 entreprises interrogées récemment par BPI France reconnaissent rencontrer des difficultés à trouver un financement pour leurs projets d'investissements immatériels : dépenses (comme la formation) d’accompagnement des investissements corporels, installation ou recrutement lors d'un développement à l'export, dépôt de brevets ou certification, marketing ou communication.

Les encours de fonds ISR augmentent régulièrement, selon la dixième enquête de Novethic, même si cette croissance s’est ralentie en 2013 à 14% contre 29% en 2012 et 69% en 2011. Selon Marc Lefèvre, Directeur du développement commercial d’Euronext, « les critères ESG sont reconnus de façon croissante par les investisseurs (y compris hors ISR) pour identifier les entreprises les plus durables et les plus responsables et les encours gérés avec ces critères devraient continuer à croître rapidement ».
Au-delà du développement des départements d’analyse extra financière, qui sont déjà des avancées significatives, des analystes financiers et des investisseurs pionniers créent une dynamique de marché :
- chez Groupama AM, où a été mise en place une démarche d’intégration de l’analyse financière et extra financière, avec une amélioration continue du degré de sophistication des critères extra financiers retenus, Marie-Pierre Peillon, Directrice de la Recherche confirme que « le capital humain occupe une place importante, avec une méthodologie d’analyse reposant sur quatre grands critères : l’efficacité opérationnelle, le climat interne, le management stratégique, des RH et le développement des compétences ». Selon MP Peillon, « beaucoup d’indicateurs sont souvent trop faiblement renseignés (% formation, mobilité interne, rotation des effectifs…).»,
- « le fonds AXA WF Framinglon Human Capital, comme le précisent Jean-Pierre Hellebuyck (Vice Président d’AXA IM) et Matt Christensen (Directeur de l’investissement responsable), investit plus de 150 millions d’euros pour adresser les enjeux du capital humain se définissant autour de trois critères fondamentaux (à partir d’une sélection de 13 critères) : la formation, les conditions de travail, et la croissance de l’emploi (factor growth) ». Deux indicateurs permettent de mesurer le retour sur investissement du capital humain : « Best in class » (l’acteur qui propose le meilleur portefeuille à partir des 3 critères précédents sur la base d’un benchmark sectoriel) et « Best effort » (la mesure de la progression de l’investissement). Ces démarches permettent d’observer que les entreprises qui investissent dans le capital humain enregistrent une surperformance sur le long terme, même s’il est encore difficile de l’estimer du fait d’un manque de mesure au niveau des PME-ETI,
- Pour Jean-Sébastien Beslay, Associé-gérant chez Trusteam Finance, « la valeur du capital humain réside dans la capacité du collectif des savoir-faire à être centré sur le client ». L’objectif de Trusteam Finance est de sélectionner les entreprises à partir d’un indice de satisfaction clients (couvrant dix secteurs et quatre pays). «Des études empiriques d’universitaires d’Harvard démontrent le lien entre niveau de satisfaction client, rentabilité de l’entreprise et bonheur des salariés ».

La SFAF accompagne cette dynamique, notamment en mettant en avant l’analyse des fondamentaux des entreprises dans ses formations, et favorise la prise de conscience chez les analystes de l’importance de l’extra financier, ces approches devant permettre de mieux valoriser les actifs immatériels comme le capital humain, un des enjeux de la finance de demain. Marie-Pierre Peillon, en tant que Présidente de la SFAF, est favorable à un référentiel intégré, avec des indicateurs communs par secteur, en visant la qualité de l’information en fonction des besoins. Au niveau européen, soulignons également les initiatives de l’EFFAS (Fédération Européenne des Analystes Financiers) dans ce domaine comme les « 10 principles for communication of intellectual capital ».
Les opérateurs de marché que sont les bourses peuvent catalyser cette évolution: comme le souligne Marc Lefèvre, « Euronext est convaincu que les sujets environnementaux, sociétaux et de gouvernance (ESG) sont déterminants pour préserver et conforter la qualité des marchés réglementés et régulés », d’où le lancement en 2013 de la gamme d’indice Euronext-Vigéo, un instrument de visibilité puissant pour que les entreprises puissent faire connaître leurs engagements socialement responsables et leurs réalisations. Marc Lefèvre suggère que les investisseurs institutionnels rendent public annuellement le pourcentage de leurs actifs investis dans les fonds ISR et solidaires. Tout ceci concourt à structurer un avantage compétitif pour la place financière de Paris, de même que le récent lancement en mai 2013 d’Enternext, filiale dédiée au développement des PME-ETI. A un niveau international, quelques initiatives originales de marchés boursiers sont à signaler (en Pologne ou en Afrique du Sud).

Enfin, comme le remarque Jean-Paul Betbèze du Cercle des économistes, une communication sur le capital humain implique « des méthodes testées et approuvées. Autrement, le marché doutera des écarts de valorisations entre les approches classiques et celles qui sont proposées. La normalisation, et les contrôles, sont donc décisifs ». Compte tenu de leurs rôles essentiels à l’efficience du marché, soulignons l’impact que pourraient avoir l’autorité de contrôle (par exemple, l’AMF par une vigilance attentive et marquée relative à l’information extra financière sur le capital humain) et le régulateur (par l’encouragement à la réflexion sur le référentiel extra financier qu’il soit européen ou international).

3. Vers quelle gouvernance et quelle politique pour valoriser le capital humain national?
Une gouvernance solidaire des acteurs de la communauté économique et financière

La valorisation du capital humain relève, pour la majorité des dirigeants interviewés par la Tribune, d’abord et surtout du domaine de la « soft law », par la mise en place de bonnes pratiques, sur une base volontaire, par les acteurs de la communauté économique et financière. Par conséquent, générer au niveau national de la compétitivité et de la croissance par les actifs immatériels et les compétences humaines suppose une gouvernance solidaire, permettant d’atteindre les mêmes niveaux de connaissance, reconnaissance et de performance du capital humain de façon coordonnée (avec impulsion et soutien actifs des pouvoirs publics pour la mise en place de bonnes pratiques ou « soft law ») dans quatre sphères économiques d’acteurs constitutives de l’écosystème de l’immatériel et du capital humain:

Les entreprises , par le développement de bonnes pratiques précédemment identifiées, peuvent activer une dynamique de la valeur durable par l’intégration du capital humain dans la stratégie, les valeurs et la culture mais également, très concrètement, dans le management de la performance, les systèmes de gestion, de contrôle des risques. Il s’agit de rendre visible l’invisible et lui donner une réalité économique susceptible d’être valorisée stratégiquement et financièrement. Les acteurs des marchés financiers (analystes financiers, investisseurs …) par l’intégration du capital humain dans leur méthodologie d’analyse financière, d’investissement et de valorisation, avec le soutien de leurs institutions représentatives ainsi que des autorités de régulation et de contrôle.
La sphère publique ,
- en tant qu’opérateur dans le cadre de sa politique d’achat avec des critères de performance extra-financière liés à l’immatériel et au capital humain dans les appels d’offres pour l’attribution des marchés publics,
- par l’exploitation de ses gisements significatifs de richesse immatérielle. Des actions de valorisation financière sont déjà engagées par l’APIE, structure pionnière en Europe, relatives à des marques, lieux, bases de données publiques (en cas d’utilisation marchande), certains droits (concessions marchandes des fréquences hertziennes, droits d’émissions de CO2 régulés par un marché). Pourraient également être considérée la valeur d’utilité interne (optimisation des actifs immatériels comme le capital humain, la recherche, l’innovation) et la valeur d’utilité collective (externalités positives créant un environnement favorable aux synergies avec les parties prenantes des secteurs marchands et non marchands).
- en apportant son soutien à une dynamique des autorités de marché et des régulateurs en faveur de la prise en compte de l’immatériel et du capital humain. En matière de gouvernance institutionnelle, il serait utile de promouvoir une réflexion concertée sur l’intérêt d’un référentiel global européen de l’extra financier, accompagnée d’une coordination avec les instances professionnelles en vue de favoriser une démarche convergente vers des guidelines sectorielles complémentaires. Le renforcement d’une présence active des institutions françaises ou des fédérations professionnelles pourrait être encouragé dans les instances ou initiatives internationales traitant de l’immatériel et du capital humain. L’immatériel est un enjeu d’intelligence économique.
Les acteurs non marchands de l’économie sociale et de solidarité où les actifs immatériels sont également identifiés comme facteur d’efficience organisationnelle. Ces organisations, ayant gagné une personnalité macro-économique incontournable (10% de la population salariée), délivrent des prestations indispensables à la collectivité souvent non assurées par les secteurs marchand et public. Elles participent à la structuration d’une offre immatérielle en réponse aux enjeux sociétaux et environnementaux.
Devenus essentiels au bon fonctionnement de l’économie, ces acteurs de l’économie sociale et de solidarité, peuvent, voire doivent, devenir des champions de l’immatériel : étant par nature sans but lucratif, leurs contributions et performances peuvent y être opportunément reconnues et estimées par des indicateurs de nature extra financière.
La démarche de la MACIF dans le monde mutualiste illustre cette démarche. Comme l’affirme Gérard Andreck, Président du Groupe MACIF : « Le fondement de notre gouvernance est le capital humain, pilier fondateur du projet mutualiste. La MACIF s’appuie donc sur deux centres de capital humain : le capital humain interne de l’entreprise et le capital humain composé des sociétaires et des adhérents ». Des indicateurs d’efficacité sociale sont intégrés dans la revue de la performance du groupe, avec un engagement dans la certification services (contrôlée par l’AFNOR). Des recherches (avec Recherche Campus et un sociologue) sont conduites sur la valeur sociale, avec des contributions aux indicateurs de développement durable de la profession.

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Publié le 27 Mai 2014