Jean-Bernard Lévy

Quelle est la cartographie du capital immatériel de votre groupe? Vos métiers ont-ils chacun une cartographie qui leur est propre ? Une cartographie commune est-elle en train de se dessiner avec le décloisonnement de vos métiers  qui est en cours ?
Vivendi est un groupe mondial de divertissement, nos métiers sont la musique, la télévision, les jeux vidéo, l'internet et la téléphonie. Ce sont des activités où le capital immatériel est fondamental : les talents créatifs, l'innovation technologique, les marques et la connaissance de nos clients sont les piliers de nos métiers.  Avec la demande croissante des consommateurs pour la mobilité, le numérique et la qualité des contenus, les différentes activités de Vivendi ont une base d'immatériel commune.

Comment créez-vous des synergies entre vos actifs immatériels ? Comment le capital innovation enrichit-il le capital client ? Comment le capital humain enrichit-il le capital innovation ?
Le cœur de notre métier est le besoin du consommateur en divertissement, associant haut débit et mobilité. Les attentes des consommateurs sont notre préoccupation au quotidien. Nous nous demandons constamment comment nous pouvons améliorer nos offres pour satisfaire et fidéliser nos clients et aussi bien sûr pour en acquérir de nouveaux. Il faut donc avant toute chose des talents et des savoir-faire permettant de détecter les attentes et de les développer.
Les synergies dans le groupe sont d’essence immatérielle. L'échange de courbes d'expérience et de savoir-faire est une réalité au sein de Vivendi. C'est même un de nos atouts principaux qui nous permet d'être plus réactifs et plus proches des consommateurs que nos concurrents directs.
Ces synergies naturelles contribuent au décloisonnement de nos métiers que vous évoquiez.

Considérez-vous que ces actifs immatériels et cette dynamique des synergies soient les «racines» de la croissance durable et de la valeur du groupe ? Pensez-vous qu’il y ait un lien entre ces actifs immatériels et le développement durable, pour lequel votre groupe conduit de nombreuses actions ?
Sans aucune hésitation, oui. Nos actifs immatériels sont même plus que des racines, ce sont des valeurs qui font partie intégrante de notre culture d'entreprise. Le client, les talents, la technologie et les marques sont les fondamentaux stratégiques de Vivendi.
Ces valeurs imprègnent l'ensemble de la stratégie et des objectifs opérationnels du groupe et donc, bien sûr, la politique de développement durable à laquelle je suis personnellement très attaché. Nous avons trois enjeux majeurs à cet égard : la lutte contre le piratage, la diversité culturelle et le partage des connaissances.

Comment intégrez-vous ce capital immatériel dans votre modèle de gouvernance (institutionnelle, opérationnelle), dans votre organisation ? Concrètement, comment extraie-t-on de la valeur des actifs immatériels du groupe ?
Comme je le disais, nos «facteurs de production» sont essentiellement immatériels. Nous avons adapté cette réalité de l'immatériel dans notre organisation. Le Directoire de Vivendi que je préside est ainsi constitué de l'ensemble des cinq patrons des métiers, ce qui donne à la prise en compte des enjeux opérationnels une importance très significative. Au-delà d’une gestion assez décentralisée des métiers, cette composition du Directoire permet d'établir un véritable socle commun de valeurs. Chacun peut échanger et bénéficier de l'expérience et du savoir-faire de l'autre dans tel ou tel domaine. Ce type de transmission d'information est à mes yeux un réel facteur clé de succès.

Comment communiquez-vous auprès des marchés (actionnaires, investisseurs, analystes financiers) sur ces gisements de valeur que sont vos actifs immatériels ? Sentiriez-vous le besoin d’une communication extra-financière enrichie sur ce thème, en complément des critères financiers indispensables, mais parfois un peu réducteurs quand il s’agit de rendre visible l’invisible ?
Au-delà des chiffres, une grande partie de la communication de l’entreprise c’est de révéler la valeur intrinsèque et la dynamique des activités du groupe. Dans mes contacts avec les médias comme avec la communauté financière, je m’attache certes à éclairer les chiffres et à expliquer la stratégie, mais surtout à valoriser tous nos actifs. Et je tiens en premier lieu à montrer combien l’exploitation des actifs immatériels (marques, licences, talents, etc.) est essentielle pour créer de la valeur.

Propos recueillis par les étudiants du projet collectif «Tribune Sciences-Po de l’économie de l’immatériel».