Interview de François Eyssette : Directeur des ressources humaines chez Bic

François Eyssette

Directeur des ressources humaines chez Bic

Quelles compétences pour gagner la guerre de demain ?

Publié le 30 Juin 2008

Comment définiriez-vous un actif immatériel ?
Pour aborder la question de manière très simple, on peut dire qu’un actif immatériel n’est pas inscrit au bilan. Cela ne veut pas dire que sa contribution à la création de valeur par l’entreprise n’est pas déterminante. Simplement, l’apport de cet actif reste difficile à mesurer. Le capital humain en est l’exemple parfait.

Avez-vous recensé les actifs immatériels de Bic ? Comment les classifieriez-vous ? Ou situez-vous le capital humain ?
Pour une direction des ressources humaines, il est important de montrer sa contribution à la création de valeur ajoutée d’une entreprise. En ce qui concerne le capital humain, c’est-à-dire le stock de compétences et le management, cette contribution est indéniable. C’est d’autant plus vrai dans une stratégie de développement à l’international comme celle dans laquelle Bic s’inscrit actuellement.

L’ensemble des problématiques liées à la disponibilité d’un stock de compétences et à la qualité du management pour piloter une entreprise sur cinq continents s’articule autour de la stratégie globale du groupe. Toutefois, si l’apport du capital humain est indiscutable, on se heurte au problème de mesure. Quels sont les trois ratios ou la méthode efficace pour évaluer le capital humain ? La réponse est simple : il n’y en a pas.

Dès lors pensez-vous que le capital humain puisse être considéré comme un actif incorporel et par conséquent, puisse être valorisé à l’image d’une marque ou de brevets ?
Cela dépend du cycle et de l’activité de l’entreprise. En fusion-acquisition par exemple, valoriser le capital humain d’une société est essentiel dans la mesure où il conditionne le succès futur du business. Dans des activités que l’on pourrait qualifier de ‘brain’ comme la banque, l’assurance ou le conseil et l’audit, c’est incontournable.

Si les entreprises industrielles comme Bic y voient certainement un enjeu moins immédiat, il n’en est pas moins réel, notamment en période de transformation technologique ou organisationnelle. L’important dans ces cas-là, c’est de pouvoir gérer les flux en amont. On peut soit développer soit acquérir des compétences.

La difficulté réside dans le choix de ces compétences à l’avance. Cela nécessite une vision stratégique claire. Toutefois, même en présence d’une vision stratégique, prévoir 3 ou 4 ans à l’avance quelles seront les compétences nécessaires pour gagner la ‘guerre de demain’ reste un challenge.

A ce titre, comment pilotez-vous ces transformations chez Bic ?
Depuis 5 ans, l’accent est mis sur les compétences de demain du niveau local jusqu’au niveau du groupe, avec une projection de 3 à 4 ans. Toutefois si cela paraît s’inscrire dans un cadre très planifié, la stratégie met avant tout en avant la réactivité et l’adaptabilité des futurs talents. La problématique actuelle est la suivante : comment transformer le capital humain afin de préparer les leaders de demain ?
Auparavant, cela se faisait poste à poste. Pour simplifier à l’extrême, le prédécesseur préparait son successeur. Aujourd’hui, on essaie de piloter en amont sur des volumes importants de futurs managers. Pour autant, 67% des entrepreneurs américains disent s’être appauvris en talents au cours des dix dernières années. Les problèmes de remplacement de l’encadrement sont dus en partie à des problèmes démographiques mais aussi à de vraies différences culturelles. Sur ce point, la mondialisation n’a pas tenu ses promesses. Il reste compliqué d’importer ou d’exporter des talents.

Concrètement, cela pose-t-il des problèmes au niveau du recrutement pour Bic ?
Comme je l’ai dit, les organisations ont changées. Faire du business demande désormais des compétences différentes. Les problèmes d’ajustement ne sont donc pas seulement quantitatifs -l’enjeu ne réside pas seulement dans le remplacement des managers partant en retraite- mais aussi qualitatifs.

En somme, toutes les entreprises recherchent un profil de managers de plus en plus rare. A mon sens, cette rareté s’explique d’abord par un problème générationnel. Il y a beaucoup de candidats pour les postes d’expertise. Ce sont les ‘knowledge workers’ qui bénéficient d’une très grande autonomie vis-à-vis des structures hiérarchiques de la société. Le plus souvent, ils sont davantage en contact avec leurs homologues d’autres sociétés qu’avec les personnels de l’entreprise.

Par contre, il y a de moins en moins de candidats pour faire du ‘general management’ et prendre des responsabilités donc des risques, car cela implique notamment de régler les problèmes des collaborateurs de sa chaîne hiérarchique. Cette réticence s’explique aussi par le fait que ce genre de poste est souvent associé à la mobilité voire à l’expatriation. A titre d’exemple, l’avenir du business de Bic se joue aujourd’hui en Chine ou en Inde. Pire encore, le turnover dans ces pays est très important.

Vous recourez donc plutôt à la formation qu’au recrutement ?
Nous utilisons l’un et l’autre. Toutefois, il est vrai que nous accordons de l’importance depuis longtemps au ‘people development’. Ainsi, la Bic University a été créée il y a déjà 10 ans. Ce sont 4 universités dans le monde qui proposent trois types de formation : des formations techniques, des formations axées sur les ‘leadership values’ et enfin du développement personnel (presentation skills, negotiation skills…).

Ces formations sont dispensées en interne et en externe par des institutions d’enseignement supérieur comme l’IMD de Lausanne. Mais surtout, la question du recrutement et de la formation ne doit pas se voir comme une alternative stricte. Nous préférons fidéliser nos collaborateurs, c’est-à-dire capitaliser dans les équipes. Pour ce faire, nous sommes attentifs à quatre critères qui sont généralement mis en avant lors d’un départ : l’atmosphère de travail, la qualité du management, la dynamique de travail et l’accès aux nouvelles technologies. Le résultat, c’est que l’on ne quitte pas Bic pour 10 à 20% de salaire supplémentaire.

Comment mesurez-vous l’efficacité de ces formations et plus généralement, comment évaluez-vous la performance ?
Pour être objective, la mesure de l’efficacité de la formation est réalisée par un cabinet extérieur qui benchmark en même temps avec d’autres entreprises développant des formations similaires. Le principal critère retenu est la satisfaction de l’employé à la sortie de la formation. Puis une mesure est assurée en interne 6 mois après la formation auprès du N+1 pour vérifier que la formation porte ses fruits dans le travail de son collaborateur.

Concernant l’évaluation de la performance, nous disposons d’une batterie de tests pour détecter les talents. Suite à ces tests, une classification est établie. Elle comprend trois catégories : les ‘promotables, les ‘key people’ et les ‘leaders for tomorrow’. Le test évalue plutôt le potentiel que les résultats. En fonction de cette classification, le CEO sur proposition du DRH entérine les promotions ou les mutations. D’autres outils plus classiques sont également proposés aux collaborateurs pour qu’ils puissent évaluer leurs propres compétences et leur potentiel, tel que les 360° ou le MBTI. Une newsletter les tient par ailleurs régulièrement informé.

Quelles qualités retenez-vous pour établir cette classification ?
Cette grille vise à détecter le potentiel. Elle met donc d’abord l’accent sur les comportements et les valeurs. Nous sommes donc très attentifs à ce que les profils respectent les 5 valeurs de Bic : Ethics, Responsibility, Teamwork, Simplicity et Ingenuity.

Dès lors quelles serait pour vous les qualités d’un manager de l’immatériel, en d’autres termes, d’un manager de demain ?
S’il fallait que je rajoute d’autres qualités à celle de la charte Bic, ce serait le courage, la vision stratégique, l’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire la faculté de comprendre des personnalités différentes. Ces qualités doivent lui permettre de gérer la complexité et de manier les paradoxes. En somme, le manager de demain n’est plus monochrome.

Propos recueillis par les étudiants du projet collectif «Tribune Sciences-Po de l’économie de l’immatériel».