Interview de Jérôme Marsac : PDG de Cybergun

Jérôme Marsac

PDG de Cybergun

Il y a un gap entre panique des marchés et vie des entreprises

Publié le 30 Juillet 2008

Quel commentaire vous inspire les derniers résultats que vous avez publiés pour l’exercice 2007/2008, faisant notamment état de pertes de près d’1 million d’euros ? Quelles en sont les raisons ?
Ce sont des résultats anormaux pour l’entreprise, car cela faisait treize années consécutives que nous étions bénéficiaires.

Ces résultats s’expliquent par divers éléments défavorables qui ce sont conjugués. L’un des principaux éléments est l’affaiblissement brutal des ventes aux Etats-Unis à partir de l’été 2007, alors que l’entreprise vivait sur un rythme de croissance très fort sur ce territoire depuis cinq ans.

Notre structure, qui était calibrée pour répondre à un rythme de croissance normal, n’a pas été en adéquation avec une baisse de cette croissance aux Etats-Unis.

Les mesures prises pour faire face à ce resserrement de marché ne se sont faites sentir qu’à partir du mois de février alors que notre exercice clos au 31 mars.
Nous avons démarré l’exercice 2007/2008 sur des bases beaucoup plus saines.

L’acquisition, il y a plus d’un an, de la filiale américaine Palco a-t-elle joué dans cette perte historique pour le groupe ?
Oui, c’est effectivement une autre raison qui explique nos résultats. Au sein de Palco, nous avons dû faire des provisions substantielles sur un certain nombre d’actifs, étant donné que le précédent management n’en avait fait quasiment aucune. C’est ce qui nous conduit d’ailleurs à faire jouer la garantie de passif auprès du précédent propriétaire.

D’une façon générale, nous ne constatons pas du tout un caractère durable parmi les différents facteurs qui sont venus impacter négativement l’exercice 2007/2008.

Les résultats de cette année ne correspondent pas du tout à ce que l’entreprise a vécu pendant de très longues années et continuera à vivre durant les prochaines années.

Quelle a été l’évolution de votre activité ?
Après avoir passé cinq années à développer notre marché au Etats-Unis, ce que nous appelons en interne «notre conquête de l’Ouest», cette zone géographique est devenue notre première zone de ventes. Pour cette année, par prudence, nous tablons sur des ventes stables dans cette région.

Depuis l’année dernière, nous avons renforcé nos efforts marketing sur l’Europe et le reste du monde avec un véritable succès puisque nous avons des taux de croissance à deux chiffres que nous pensons pouvoir maintenir cette année. Ceci permet de contrecarrer la faiblesse du marché américain.

Ceci lié aux conjonctures actuelles du marché ?
Absolument, les premier mois de l’année sont assez encourageants. Notre chiffre d’affaires du premier trimestre est en hausse de 5,7% et de 3,4% à périmètre et taux de change constants. Cela fait deux trimestres consécutifs que notre activité est globalement en hausse.

Je préfère, pour autant, rester prudent quant à l’évolution de la conjoncture dans les prochains mois. Nous allons être très modestes sur les prévisions de l’année en cours.

Comment a impacté ce resserrement d’activité sur les produits ?
L’impact n’est pas le même selon les secteurs d’activité et les gammes de prix.
Sur l’activité «premier prix», nous avons des produits très économiques. Nous sommes donc bien positionnés par rapport aux consommateurs qui pourraient être moins motivés par des jeux vidéo dont le prix se situe entre 40 et 50 dollars, alors que nos produits se situent plus entre 10 et 25 dollars. Nous notons que les sorties de caisse sur ces produits sont bonnes, voire supérieures à l’année dernière.

Sur le segment haut de gamme, soit cette fois-ci des produits à 150, voire 200 dollars, nous avons plutôt à faire à des consommateurs passionnés. Selon nous, ces consommateurs conserveront leurs investissements sur les produits «soft air» [pistolets ou armes à billes, ndrl]. Pour l’instant nous notons une récurrence assez forte sur ces produits.

Au sujet de la stratégie de réduction de coûts engagée aux Etats-Unis, où en êtes-vous?
Pour faire face au ralentissement américain, nous avons entamé une politique drastique de réduction de coûts. Les mesures prises dès l’été 2007 ont été surtout visibles dans les comptes de février et mars 2008. Aujourd’hui nous sommes arrivé à une réduction de coûts de près de 20% aux Etats-Unis.

Ainsi, quel bilan pouvons-nous faire sur Palco ?
Concernant Palco, les premiers mois de l’année nous laissent penser que nous avons stabilisé les ventes. Nous avons également, comme pour toutes nos filiales américaines, réduit les coûts d’exploitation à partir du mois de mars d’environ 20%, ce qui fait qu’aujourd’hui nous retrouvons des taux de rentabilité conforment à la moyenne historique du groupe.

Et au sujet du rachat de Tech group ?
Tech Group nous permet de rentrer dans l’univers du jouet avec des pistolets de paint-ball pour enfant. La société a un formidable potentiel de croissance et devrait, dès cette année, atteindre 7 millions de dollars de chiffre d’affaires, soit plus du double de l’an dernier.

Prévoyez-vous de nouvelles croissances externes ? Si oui, sous quelle forme et peut-être quel marché ? De quelle marge de manœuvre financière disposez-vous pour cela ?
Nous étudions différents projets mais il n’y a rien de concret à l’heure actuelle. Le rachat de Tech Group prouve que nous pouvons aller sur des marchés connexes à des conditions financières assez raisonnables.

Aujourd’hui, les fusions acquisitions se font sur des ratios de valorisation beaucoup plus raisonnables, nécessitant beaucoup moins de cash tandis que les «earn out» sont plus importants.

Au niveau des marchés financiers l’action chute de plus de 28% depuis janvier. Comment appréhendez vous les évolutions à venir ?
Au cours actuel, l’entreprise est tout juste valorisée au niveau de ses fonds propres, ce qui est très bas au regard de la situation de l’entreprise. Nous allons donc utiliser une partie de notre cash pour renforcer l’autocontrôle qui est actuellement de 3% et, si besoin, payer les acquisitions en titres.

Nous prévoyons de monter jusqu’à 6% d’autocontrôle, ce qui serait un objectif raisonnable. Cela représenterait un rachat d’action de l’ordre de 450 000 euros au cours actuel.

A titre personnel, je souhaite me renforcer de quelque milliers de titres en fonction de ce qui est autorisé. Comme nous sortons d’une période de «blackout», je vais opérer des rachats selon les règles établies.

A ce sujet, y aura-t-il aussi la possibilité pour les employés et pour les cadres de prendre des participations, voire de renforcer aussi leurs portefeuilles ?

Evidement, il y a déjà beaucoup d’intérêt de la part des managers, en fonction des moyens qui nous sont donnés. Plusieurs d’entre eux ont le souhait de renforcer leurs participations dans l’entreprise, sur les niveaux de valeur actuels bien entendu.

Comment voyez-vous évoluer le secteur en bourse ?
Le marché financier est dans une période extrêmement turbulente et agitée. Il y a une disproportion entre la panique des marchés financiers et la vie des entreprises. Beaucoup d’entreprises ne sont pas aussi sensibles à une perturbation financière.

Les PME sont très flexibles, donc elles s’adaptent ! S’il y a encore des contractions assez fortes, les PME se contracteront, et suivront les opportunités s’il y en a.

Il y a deux ou trois ans, la croissance externe était du domaine de l’impossible parce que les fonds d’investissement avaient des moyens énormes et payaient des primes colossales.

Aujourd’hui, la concurrence des fonds d’investissement est beaucoup plus modérée.

En outre, le marché est pollué. La surévaluation des actifs fonciers est totalement disproportionnée, même s’il y a eu une purge de 15-20 points aux Etats-Unis et de 5-10 points en Europe. Nous n’en sommes qu’aux prémices.

Tant que le marché immobilier ne sera pas revenu à la raison avec des valeurs plus raisonnables de rentabilité sur les loyers, nous allons avoir des dépréciations d’actifs astronomiques dans l’immobilier ce qui va peser donc sur les banques.

Conséquence directe, quand les banques n’ont plus d’argent, parce qu’elles ont tout perdu dans les prêts immobiliers, elles ont beaucoup de mal à financer les entreprises et les consommateurs.

J’estime que nous sommes dans un cercle vicieux pour encore au moins un an. Cela va  entraîner des restructurations extrêmement importantes comme ce que nous avons vu en 1990-1993 au début de la purge.

Propos recueilli par Antoine Ragot