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Interview de Pierre-Ange Le Pogam : Co-fondateur d'Europacorp

Pierre-Ange Le Pogam

Co-fondateur d'Europacorp

Notre travail de pédagogie est de dire : ne vous inquiétez pas sur le long terme, nous ne sommes pas dans un métier à risques

Publié le 10 Décembre 2007

EuropaCorp a publié au titre du premier semestre 2007-2008, un résultat net de 1,7 millions d'euros, contre une perte de 1,23 millions un an auparavant. A quoi attribuez-vous ce redressement ?
Cette très forte croissance de notre activité et de nos marges sur le premier semestre de l’exercice en cours est en réalité davantage imputable à un effet de base favorable.

En effet, nous avions enregistré un décalage de résultat sur le premier semestre de l’exercice précédent, décalage qui s’est par la suite régularisé sur le second semestre. La perte qui apparaît sur le premier semestre 2006/07 n’est donc au final que le reflet du planning de sorties de nos films l’année dernière, dont une grosse partie a été constatée sur le second semestre.

D’une manière générale, et que ce soit en termes de chiffres d’affaires ou de marge, nous savons parfaitement où nous allons, grâce notamment à l’étroite coopération de nos équipes pour une gestion artistique et économique conjointe de nos films.
Les résultats que nous avons publiés pour le premier semestre 2007/08 sont ainsi conformes à nos attentes.

Comme l’a rappelé Europacorp dans son rapport financier, ses revenus sont liés au planning de sorties de ses films sous différents modes d’exploitation. Ce qui explique les variations du CA d’un semestre à l’autre. Pourriez-vous nous fournir quelques détails sur le planning des sorties pour le reste de l’exercice et ce que l’on peut éventuellement en attendre en termes financiers ?
Interpréter des résultats au semestre n’a effectivement que peu de sens pour notre activité.

Pour cette année, nous avons annoncé à la fin du communiqué des résultats semestriels qu’il était possible que l’on assiste au décalage de la sortie de certains films sur l’exercice suivant : cette stratégie de commercialisation devrait permettre au film d’améliorer sa valeur sur le marché. Pour autant, cela n’a pas pour conséquence de la perte de valeur pour l’entreprise. Lors de l’introduction en Bourse, nous avons délivré un message qui caractérise l’évolution de l’entreprise sur une période de 2-3-4 ans. La mise en œuvre de notre stratégie, qui consiste notamment à nous positionner sur des films à plus gros budgets générateurs de davantage de marge, devrait nous permettre d’ici 3 à 4 ans de doubler notre chiffre d’affaires et d’accroître très significativement notre marge opérationnelle.

Quel est, dans les grandes lignes, le business model d’EuropaCorp ?
Notre activité de base consiste à produire, coproduire et distribuer des films de cinéma. EuropaCorp est un studio verticalement intégré : c’est un choix stratégique unique en Europe qui repose sur la maîtrise en interne de la chaîne de production et de distribution.

Ainsi, non seulement nous sommes en mesure d’imposer nos méthodes créatives et nos standards de qualité à l’ensemble des étapes de conception et de commercialisation d’un film, mais nous maitrisons aussi le coût de production de chacun de nos films. En clair, cette organisation nous permet non seulement d’optimiser les capitaux investis en maitrisant nos investissements financiers mais en plus de capturer les marges de distribution.

Concrètement, quand nous avons identifié, avec toutes les méthodes de sourcing de projet dont on dispose, le ou les projets qui seront produits ou coproduits sur un prochain exercice, nous testons l’appétit des distributeurs potentiels sur ce film.

Un de nos principes de base est la règle des 80% de couverture. En quoi cela consiste ? Le film rentrera en production quand nous aurons l’assurance que l’intérêt de nos partenaires sur ce projet permettra de préfinancer 80% du film. Qui sont ces partenaires ? Des chaînes de télé françaises, des distributeurs à l’étranger, des partenaires institutionnels qui viennent nous rejoindre pour des raisons d’image ou de recettes sur des nouveaux médias, à l’instar d’Orange ou BNP Paribas sur Arthur….
Ainsi débarrassés de problèmes économiques, nous allons pouvoir nous concentrer  sur la création de valeur, les problèmes artistiques, la relation avec les équipes du film qui permettront une bonne gestion de la commercialisation du film.

Enfin, une des spécificités d’EuropaCorp est que nous avons une activité très internationale ; en fait, nous gérons deux territoires majeurs : la France et le reste du Monde.

En France, nous assurons nous même la commercialisation, le marketing et la distribution en Salle. Nous nous occupons également de l’édition et la distribution vidéo à travers le GIE Fox Pathé Europa. Nous faisons également directement les ventes aux télévisions, ainsi qu’auprès de nouveaux médias, comme la VOD ou la téléphonie mobile qui sont une occasion supplémentaire de valoriser notre contenu. Enfin nous commercialisons également nous mêmes tous les droits de partenariats, licences et produits dérivés reliés à nos films.

A l’international, le schéma est différent : les films EuropaCorp sont vendus à des distributeurs locaux dans le monde entier. Ces distributeurs sont soit des groupes indépendants, heureux d’accéder à des films de qualité, avec un casting connu, quand ce type de films leur échappe habituellement s’il sont produits par de grands studios américains qui vont les distribuer par leur filiale locale ; mais notre distributeur peut également être cette filiale de distribution locale d’un studio américain (Warner, Paramount, Fox…), qui recherche des films complémentaires à ceux du studio pour remplir son line up de l’année.
Après seulement 6 ans d’existence, EuropaCorp se positionne comme le premier exportateur de films à l’étranger avec une part de 40 à 50% de l’export du cinéma français.

Vous avez indiqué qu'un des points clefs de votre stratégie consiste à produire des films internationaux à plus gros budgets. Pourquoi ?
Jusqu’à présent, nous faisions 2 à 3 films par an en langue anglaise ; nous allons passer à 3 ou 4. De plus, parmi ces films en langue anglaise, nous allons faire environ 2 films tous les 3 ans avec des budgets plus ambitieux que ceux faits jusqu’à présent. C’est dans cette perspective que nous avons lancé dès cet été la suite d’Arthur et les Minimoys avec Arthur 2 (sortie prévue pour Noël 2009) puis 3 (sortie prévue pour Noël 2010).

Par nature, un film à plus gros budget est susceptible de générer plus de chiffre d’affaires et plus de marge. En conséquence, ce sont les films les plus ambitieux qui, paradoxalement, sont les plus faciles à financer : si vous faites un film de 20 millions de dollars en langue anglaise, destiné à un public très large, et que vous avez les contacts nécessaires pour pouvoir le distribuer dans le monde entier, vous arriverez non seulement à le vendre mais aussi à le pré-vendre partout. Ainsi, sur ce type de film, le taux de couverture du coût de film peut être de l’ordre de 110 à 140% avant même la sortie en salle du film. Sans compter que si l’on se présente avec des films encore plus ambitieux, qui font par exemple appel à des très grands talents…, l’appétit sur le marché est encore plus important.

EuropaCorp vient d’annoncer l'acquisition de Roissy Films (qui exploite un catalogue d'environ 500 œuvres, dont près de 400 longs métrages). Quelles en sont les synergies attendues, notamment en termes financiers ?EuropaCorp n’intégrait en fait pas «d’effet catalogue» dans son chiffre d’affaires jusqu’à présent du fait de la jeunesse de son catalogue. Un film est en effet amorti comptablement au bout de 5 ans.
Or c’est un aspect de notre métier qui a toujours très largement retenu notre attention, puisqu’au-delà de la récurrence des revenus qu’il génère, un catalogue contient des films totalement amortis et il en ressort donc du chiffre d’affaires et, après paiement des royalties aux ayant droits, de la marge pure.

Nous avions donc annoncé lors de l’IPO notre souhait de « développer les actifs du groupe et la récurrence des revenus », via notamment l’acquisition de catalogues.
C’est désormais chose faite avec l’acquisition de Roissy Films qui est de très loin le plus beau catalogue indépendant qui restait disponible sur la place française. Qui plus est, cette acquisition se fait dans des proportions d’utilisation de notre cash qui sont extrêmement raisonnables, en-dessous des 30 millions d’euros pour 500 titres annoncés dont 400 longs-métrages.

Nous sommes aujourd’hui en train de finaliser cette acquisition et nous disposerons de ce catalogue à partir de janvier 2008.


Quel commentaire vous inspire l’évolution du titre EuropaCorp, qui connaît une érosion conséquente depuis plusieurs semaines ?
Je ne comprends pas la baisse du titre. Je comprends la difficulté des marchés en général ; je comprends aussi la méfiance sur le secteur des médias parce que c’est un secteur difficile à appréhender pour les analystes financiers, mais je comprends mal la méfiance à l’égard d’EuropaCorp parce qu’une fois encore, notre modèle est basé sur une politique de couverture des risques.

Il me semble donc aujourd’hui que nous avons encore un gros travail de pédagogie à faire. Il faut passer du temps à expliquer que le secteur du cinéma, qui par certains aspects est resté un métier d’artistes, d’auteurs, de réalisateurs et de personnalités, est aussi devenu un secteur qui s’est incroyablement industrialisé. Nous ne sommes plus dans la gestion à l’ancienne des sociétés françaises, quand un propriétaire ou un actionnariat majoritaire investissait 30, 40, voire 50 millions d’euros par an en disant à son équipe «allez, trouvez moi des films et faites les bons choix !».

Au sein d’EuropaCorp en particulier, nous avons une approche beaucoup plus «business» et industrielle. Notre travail de pédagogie est de dire «ne vous inquiétez pas sur le long terme, nous ne sommes pas dans un métier à risques».

Mais quoi qu’il en soit, nous ne sommes pas rentrés en bourse pour faire un coup en 6 mois. Nous nous sommes introduits pour inscrire dans le temps une entreprise qui est promise à un bel avenir, et nous en saurons prendre le temps pour en convaincre les marchés.

Propos recueillis par N.S.

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