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Interview de Louis Treussard : Directeur général de l'Atelier BNP Paribas

Louis Treussard

Directeur général de l'Atelier BNP Paribas

Il faut s'attendre à un bouleversement en chaîne des relations entre les individus, que ces relations soient hiérarchiques ou simplement humaines

Publié le 22 Juillet 2010

Quels phénomènes sous-jacents ont favorisé l'apparition des réseaux sociaux d'entreprises (RSE), et plus généralement des réseaux sociaux professionnels (RSP) ?
Le premier phénomène est évidemment le succès des réseaux sociaux grand public. Le second phénomène est la transposition - ou l'interpénétration - de plus en plus rapide des outils de communication de la sphère privée vers la sphère professionnelle. Face à cela, il y a le phénomène de conversion des entreprises aux RSE ou RSP qui peut être analysé soit positivement (les entreprises sont dans leur époque), soit avec plus de recul (les entreprises ont peur de manquer le train de l'innovation). Et puis, ne nous voilons pas la face : afficher sa présence dans les RSE ou les RSP est un enjeu d'image crucial !

Quelles réactions la mise en place du RSE suscite-t-elle à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise ? Quelles sont les réticences éventuelles et de qui proviennent-elles (managers, collaborateurs, stakeholders…) ?
Le succès des réseaux sociaux au sens large tient en grande partie à leur usage intensif dans la sphère privée. Mais attention : dans cette sphère, nous cherchons avant tout à créer des liens d'échanges personnels. En entreprise, les collaborateurs visent davantage à partager le savoir et à le communiquer. S'il faut encourager leur diffusion, cela amène aussi à accepter de remettre en cause certaines hiérarchies et une certaine forme de contrôle managérial. C'est cela qui explique certaines résistances de la part des managers, collaborateurs et stakeholders. C'est un phénomène naturel qui s'appelle la résistance au changement, mais qui, dans la sociologie des entreprises, ne tient jamais longtemps. Pour autant, il ne faut pas verser dans l'excès inverse et faire de l'introduction des réseaux sociaux d'entreprises ou professionnels un combat pour la liberté : c'est d'abord un combat pour l'efficacité !

D'un point de vue managérial, pensez-vous que les RSE vont entraîner un renouveau du management et des relations entre employés ?
Evidemment ! Comme tous les nouveaux outils ! Ne croyez-vous pas que l'émergence de l'informatique a bouleversé toute la chaîne qui va de la définition des postes aux relations entre les individus en passant par les qualifications recherchées ? Il faut s'attendre à un bouleversement en chaîne des relations entre les individus, que ces relations soient hiérarchiques ou simplement humaines. Mais n'allez pas croire pour autant que cela est une vérité qui s'arrête aux frontières internes de l'entreprise. RSE ou RSP, réseaux en général, tout cela fait de l'entreprise un monde qui n'est plus «un autre monde», un monde «à part». Voilà un fait nouveau : l'entreprise est dans le monde et cela modifie sa façon de communiquer en interne et en externe. Les collaborateurs deviennent alors des ambassadeurs de l'entreprise dans leurs réseaux affinitaires personnels. Il est donc absolument nécessaire de les sensibiliser, de les former. Non pas pour en imposer l'utilisation, mais pour les encourager à utiliser les réseaux en ayant une bonne connaissance des limites et des dangers.

Quelle serait la valeur délivrée par le RSE ? Son impact sur la productivité et sur les autres actifs immatériels de l'entreprise : innovation accrue, capital humain, image, réseaux ? Peut-on calculer le ROI d'un RSE ?
Pour ce qui est de la productivité, le postulat traditionnel est que les collaborateurs en poste ont un emploi du temps rempli et une charge de travail lourde. Bref, ils n'ont plus ni temps ni énergie à consacrer à l'acquisition de nouveaux comportements. Ça n'est pas totalement faux..., mais ça n'est pas complètement vrai non plus. Il existe une vision plus utilitariste, où le recours à un outil nouveau est mis en perspective à des fins objectives. En l'espèce, la performance. Ici, on est en plein dans le mythe et dans le culte de la nouveauté. La réalité est sans doute un mélange des deux. Il s'agit de dompter l'outil, d'apprendre à l'utiliser au quotidien, faute de quoi il ne sera pas utilisé. En revanche, si l'outil est correctement maîtrisé, le retour sur investissement peut être directement observé : un outil utile dans l'avancée des projets produira nécessairement un ROI, en permettant d'atteindre plus facilement les objectifs.

Comment l'Atelier diffuse-t-il le produit de sa veille technologique, quels sont son audience et son impact au sein de BNP Paribas ?

L'Atelier est la cellule de veille technologique du groupe BNP Paribas. Mais en disant cela, on oublie aussi que l'Atelier remplit aussi cette fonction pour des sociétés clientes, extérieures au Groupe. La diffusion de ce que nous produisons en termes de veille technologique est assurée par plusieurs biais : contenu multimédia gratuit, conférences, voyages ou études ad hoc. Pour soutenir ce programme ambitieux, nous nous appuyons évidemment sur notre triptyque : Etats-Unis, Asie, Europe. L'Atelier est intégré aux réflexions menées par le Groupe sur l'intégration des nouvelles technologies dans nos métiers ou sur les développements de la banque du futur. Nous endossons aussi l'habit d' «évangélistes», avec des formations qui s'apparentent à un «parcours numérique» et dont le but est de doter l'ensemble des collaborateurs du Groupe de cette culture numérique dont on parle tant.

Tribune Sciences Po de l'économie de l'immatériel,