Stéphane Gauthier
Directeur général Best Western France
La gouvernance Best Western en coopérative est un actif immatériel qui génère de la valeur financière en même temps qu'un véritable avantage compétitif
Publié le 15 Juillet 2010
Que recouvre selon vous la notion de patrimoine immatériel au sein de Best Western ? Quels actifs immatériels identifiez-vous comme étant les plus importants ?
Nous ne sommes pas une entreprise comme les autres puisque nos actionnaires sont nos franchisés. Le principe de Best Western en France est la mutualisation de moyens communs pour le profit individuel. Je gère donc une entreprise qui est une «non-profit organisation». L'actif immatériel qui impacte le plus les résultats du groupe et qui est véritablement différenciant par rapport à nos concurrents est sans doute notre gouvernance.
La marque est de loin l'actif immatériel le plus visible, mais son impact sur un établissement hôtelier reste compliqué à estimer.
Le capital humain est important mais dans le sens où il contribue à la mise en œuvre de la stratégie de marque. En effet, lorsque les hôteliers indépendants rejoignent Best Western, ils attendent un flux d'affaires déterminé par cette marque.
C'est l'image qu'un client ou un hôtelier a d'une marque qui fait la différence lors de son choix.
Quelle est la différence pour les hôteliers qui rejoignent Best Western ?
Difficile de répondre, mais on sait comparer l'investissement en termes de cotisations que les hôteliers doivent payer à Best Western chaque année par rapport au chiffre d'affaires généré par le biais de notre centrale de réservation. En faisant le rapport des deux, on arrive à 1 € investi de cotisation pour 7,6 € de chiffre d'affaires supplémentaire.
Un hôtel sans marque serait-il moins performant ? Il n'est pas rédhibitoire de ne pas avoir de marque : si un hôtel est bien localisé avec une qualité de service et une politique de prix juste, la marque n'est pas indispensable. Cependant, la marque est un facteur d'amélioration. Notre enseigne permet ainsi aux hôtels d'augmenter leur taux d'occupation et surtout leur prix moyen.
Un hôtel Best Western fait en moyenne 5 points de RevPAR de plus qu'un hôtel 3 étoiles lambda.
Quelle serait l'organisation qui vous permettrait d'exploiter au mieux ce patrimoine immatériel ?
Le capital réseau est l'un des actifs immatériels qu'apprécient le plus nos franchisés. L'avantage d'un réseau est d'échanger des expériences en mode collaboratif et de capitaliser sur les bonnes pratiques. La vie du réseau est un actif immatériel valorisé et bien perçu par les hôteliers.
Quel est l'impact sur le capital humain ? Offrez-vous des formations à vos franchisés ?
Nous formons le personnel de notre réseau au savoir-faire et au savoir-être, selon un cursus présenté dans notre catalogue de formation «Campus».
La formation au savoir-être est obligatoire, les autres restent facultatives.
Nous misons sur le capital humain pour aider les hôteliers à mieux recruter, gérer, fidéliser les effectifs et cultiver l'employabilité des salariés du groupe.
Finalement, les hôteliers rejoignent notre réseau pour la marque et le CA correspondant, mais ce sont ces services qui conduisent les hôteliers à rester chez Best Western sur le long terme.
Nous sommes attentifs à la fidélité de nos hôteliers : nous faisons un bilan tous les 3 ans pour comprendre et limiter les raisons des départs. La communication est fondamentale : peut-être est-ce là un autre actif immatériel ?
Pouvez-vous nous parler de votre écolabel ?
Notre investissement dans l'écolabel trouve son point de départ dans notre organisation en coopérative où les franchisés sont les actionnaires. Avec un principe de mutualisation des biens communs pour un profit individuel, l'objectif est d'allouer le chiffre d'affaires de la manière la plus efficace possible pour amener de l'activité dans les hôtels.
Nous avons une gouvernance transparente et claire : les dirigeants de Best Western sont les hôteliers, l'administration étant élue par les associés hôteliers.
Nous avons identifié trois piliers sur lesquels repose le développement durable : le pilier gouvernance, le pilier environnemental et le pilier sociétal. Le premier pilier est couvert par Best Western avec sa gouvernance démocratique. C'est dans la continuation de cette stratégie sur le développement durable que nous avons décidé de nous occuper du pilier environnemental.
Aujourd'hui, nous avons débuté avec une quinzaine d'hôtels écolabélisés, l'objectif étant d'en avoir une cinquantaine d'ici 5 ans.
Cette certification permet une économie financière en termes de consommation d'eau, d'électricité : le retour sur investissement est très clair. De plus, cela crée une vraie vision d'entreprise qui soude le personnel de l'établissement derrière un projet commun. Cette certification se révèle être un véritable outil de management qui remobilise et fidélise les collaborateurs.
Comment les actifs immatériels de votre entreprise et de celles du secteur vous paraissent-ils perçus et pris en compte par les marchés ?
Nous ne sommes pas jugés par le marché mais par nos concurrents et effectivement, notre mode de gouvernance fait la différence. Nous avons un objectif financier qui nous distingue, car nous essayons de contenter nos franchisés et non de faire de l'argent sur les produits de nos franchises.
Notre modèle économique est un avantage compétitif par rapport aux grands groupes qui ont des moyens financiers supérieurs mais qui ne pourront jamais s'aligner de façon financière et compétitive à l'offre de franchise au prix de Best Western.
Nous ne sommes pas une entreprise comme les autres puisque nos actionnaires sont nos franchisés. Le principe de Best Western en France est la mutualisation de moyens communs pour le profit individuel. Je gère donc une entreprise qui est une «non-profit organisation». L'actif immatériel qui impacte le plus les résultats du groupe et qui est véritablement différenciant par rapport à nos concurrents est sans doute notre gouvernance.
La marque est de loin l'actif immatériel le plus visible, mais son impact sur un établissement hôtelier reste compliqué à estimer.
Le capital humain est important mais dans le sens où il contribue à la mise en œuvre de la stratégie de marque. En effet, lorsque les hôteliers indépendants rejoignent Best Western, ils attendent un flux d'affaires déterminé par cette marque.
C'est l'image qu'un client ou un hôtelier a d'une marque qui fait la différence lors de son choix.
Quelle est la différence pour les hôteliers qui rejoignent Best Western ?
Difficile de répondre, mais on sait comparer l'investissement en termes de cotisations que les hôteliers doivent payer à Best Western chaque année par rapport au chiffre d'affaires généré par le biais de notre centrale de réservation. En faisant le rapport des deux, on arrive à 1 € investi de cotisation pour 7,6 € de chiffre d'affaires supplémentaire.
Un hôtel sans marque serait-il moins performant ? Il n'est pas rédhibitoire de ne pas avoir de marque : si un hôtel est bien localisé avec une qualité de service et une politique de prix juste, la marque n'est pas indispensable. Cependant, la marque est un facteur d'amélioration. Notre enseigne permet ainsi aux hôtels d'augmenter leur taux d'occupation et surtout leur prix moyen.
Un hôtel Best Western fait en moyenne 5 points de RevPAR de plus qu'un hôtel 3 étoiles lambda.
Quelle serait l'organisation qui vous permettrait d'exploiter au mieux ce patrimoine immatériel ?
Le capital réseau est l'un des actifs immatériels qu'apprécient le plus nos franchisés. L'avantage d'un réseau est d'échanger des expériences en mode collaboratif et de capitaliser sur les bonnes pratiques. La vie du réseau est un actif immatériel valorisé et bien perçu par les hôteliers.
Quel est l'impact sur le capital humain ? Offrez-vous des formations à vos franchisés ?
Nous formons le personnel de notre réseau au savoir-faire et au savoir-être, selon un cursus présenté dans notre catalogue de formation «Campus».
La formation au savoir-être est obligatoire, les autres restent facultatives.
Nous misons sur le capital humain pour aider les hôteliers à mieux recruter, gérer, fidéliser les effectifs et cultiver l'employabilité des salariés du groupe.
Finalement, les hôteliers rejoignent notre réseau pour la marque et le CA correspondant, mais ce sont ces services qui conduisent les hôteliers à rester chez Best Western sur le long terme.
Nous sommes attentifs à la fidélité de nos hôteliers : nous faisons un bilan tous les 3 ans pour comprendre et limiter les raisons des départs. La communication est fondamentale : peut-être est-ce là un autre actif immatériel ?
Pouvez-vous nous parler de votre écolabel ?
Notre investissement dans l'écolabel trouve son point de départ dans notre organisation en coopérative où les franchisés sont les actionnaires. Avec un principe de mutualisation des biens communs pour un profit individuel, l'objectif est d'allouer le chiffre d'affaires de la manière la plus efficace possible pour amener de l'activité dans les hôtels.
Nous avons une gouvernance transparente et claire : les dirigeants de Best Western sont les hôteliers, l'administration étant élue par les associés hôteliers.
Nous avons identifié trois piliers sur lesquels repose le développement durable : le pilier gouvernance, le pilier environnemental et le pilier sociétal. Le premier pilier est couvert par Best Western avec sa gouvernance démocratique. C'est dans la continuation de cette stratégie sur le développement durable que nous avons décidé de nous occuper du pilier environnemental.
Aujourd'hui, nous avons débuté avec une quinzaine d'hôtels écolabélisés, l'objectif étant d'en avoir une cinquantaine d'ici 5 ans.
Cette certification permet une économie financière en termes de consommation d'eau, d'électricité : le retour sur investissement est très clair. De plus, cela crée une vraie vision d'entreprise qui soude le personnel de l'établissement derrière un projet commun. Cette certification se révèle être un véritable outil de management qui remobilise et fidélise les collaborateurs.
Comment les actifs immatériels de votre entreprise et de celles du secteur vous paraissent-ils perçus et pris en compte par les marchés ?
Nous ne sommes pas jugés par le marché mais par nos concurrents et effectivement, notre mode de gouvernance fait la différence. Nous avons un objectif financier qui nous distingue, car nous essayons de contenter nos franchisés et non de faire de l'argent sur les produits de nos franchises.
Notre modèle économique est un avantage compétitif par rapport aux grands groupes qui ont des moyens financiers supérieurs mais qui ne pourront jamais s'aligner de façon financière et compétitive à l'offre de franchise au prix de Best Western.
Tribune Sciences Po de l'économie de l'immatériel,