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Réseaux sociaux d'entreprises : vers un nouveau management ?

Réseaux sociaux d'entreprises : vers un nouveau management ?

(Easybourse.com) Les réseaux sociaux structurent de plus en plus les relations sociales et professionnelles. Les informations échangées dans ces communautés concernent le cercle privé mais également les entreprises et leurs activités. Dès lors, l'entreprise ne peut plus rester étrangère à ce phénomène structurant de société et doit entrer dans cette économie de l'immatériel pour en tirer profit plutôt que la subir. Quels sont les leviers de performance des réseaux sociaux d'entreprises ? Quels sont les facteurs de succès et les points de vigilance quant à leur mise en œuvre ? Quel est leur impact sur le management ?

Interview de Fanny Georges

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Fanny Georges

Docteur en sciences de l'information et de la communication

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RSE et dynamique des réseaux sociaux
Les réseaux sociaux se définissent comme « un dispositif visant à créer ou à développer les liens sociaux entre les participants » (étude USEO 2010). Avec ces plates-formes, les membres peuvent interagir entre eux selon diverses modalités - message privé, public, « chat », statut, partage de documents - participant ainsi à la vie du réseau.
Apparus à la fin des années 1990 aux États-Unis, les réseaux dits « sociaux » se sont véritablement développés avec les réseaux personnels, tel Facebook créé en 2004, ou professionnels comme LinkedIn, Viadeo (lancés respectivement en 2003 et 2004) ou Xing.
Plus récemment, ont émergé les réseaux sociaux d'entreprises (RSE), internes à celles-ci, mais paraissant se mettre en place moins rapidement. En la matière, les entreprises françaises semblent moins avancées que celles d'Europe du Nord. D'après Louis-Serge Real Del Sarte, 7 entreprises du CAC seraient concernées mais toutes devraient l'être dans quatre à cinq ans ! Au sein de ce grand ensemble, les réseaux sociaux professionnels (RSP) et les réseaux sociaux d'entreprises (RSE) forment deux branches distinctes entre lesquelles toutefois se développe une porosité croissante au travers de liens multiples et synergies diverses. En effet, tous deux participent des mêmes usages de la révolution du web 2.0 : la création collaborative de contenu par les internautes.
L'utilisation des RSE est ainsi véritablement catalysée par les pratiques établies sur les réseaux personnels ou professionnels. C'est la première fois que les équipements personnels sont plus évolués que les équipements professionnels (bluekiwi).


En effet, « les RSP fédèrent les professionnels autour de leur expertise en dehors du cadre de l'entreprise » (étude USEO 2010). Fondés sur le partage de savoir-faire et « best practice », les RSP pourraient s'assimiler à des « think tanks » numériques. Ces plates-formes ont dû leur succès aux possibilités souples et multiples en termes d'échange d'idées créatives, d'innovation et d'informations. Les RSP deviennent également le support de réseaux relationnels entre professionnels, leviers de relations sociales comme de recrutement de talents. Il est rapidement apparu que ces usages, avec les outils et les fonctionnalités qu'ils offrent, peuvent – voire doivent - avoir leur place au sein de l'entreprise.

Spécificités des RSE
De cette dynamique des réseaux sociaux sont nés les réseaux sociaux d'entreprises, soit des plates-formes internes à l'entreprise à destination de ses collaborateurs d'une part, et de ses stakeholders (clients, fournisseurs…) d'autre part. Les RSE se distinguent par les usages auxquels l'entreprise les destine, soit, selon USEO : le « social networking » (mise en relation de professionnels), la « social collaboration » (coproduction et partage de documents, suivi du process de création), le « social knowledge management » (document final associant les contributions successives des auteurs), le « social messaging » (messagerie et communication en temps réel), le CRM (dialogue cocréatif entre l'entreprise et ses clients). Cette typologie reste indicative, car susceptible d'évoluer avec les objectifs opérationnels du RSE. Ces plates-formes reposent sur un certain nombre de technologies et de pratiques du web 2.0, tels que wikis, blogs ou communautés. Les fonctions indispensables restent relativement proches et les produits se distinguent essentiellement par leur mise en scène conversationnelle ou relationnelle.
Les RSE n'ont pas de forme unique ou figée : suivant sa vision, ses besoins, l'entreprise peut décider d'en faire une démarche généralisée comme un outil plus spécialisé. IBM, dans le cadre d'une stratégie globale d'entreprise en réseau, a entrepris le lancement de plates-formes à l'échelle mondiale avec l'usage de blogs, wikis et avatars. Total privilégie une démarche progressive avec deux communautés tests : les impatriés et le personnel féminin. Ultérieurement, seules les communautés pertinentes pour un objectif opérationnel seront concernées, la perspective n'étant pas une extension à l'ensemble de l'entreprise. Bouygues Telecom, qui utilisait initialement les sites Sharepoint pour le stockage d'informations, a accéléré la démarche jusqu'à atteindre 2 000 sites valorisant les initiatives internes innovantes. Depuis leur apparition, l'Apec, pionnière sur les NTIC, développe des services associant l'utilisation des RSP et la recherche d'emplois. En interne, une approche avancée est développée depuis 2007 : le RSE est devenu un outil de travail, autour d'une trentaine de communautés actives, soit organisées autour des besoins métiers pour l'échange de bonnes pratiques, soit destinées à des projets transversaux.
La forme que le RSE prendra est elle-même évolutive, d'où la notion de réseau « protéiforme ». Deux lignes d'évolution ont été identifiées : le « cross-community » pour générer des synergies entre les communautés des RSE, et l'ouverture aux réseaux extérieurs, pour créer de la valeur par une intégration de l'entreprise dans son écosystème.
Enfin, le RSE peut également s'envisager sous forme d'un réseau entre entreprises : comme le souligne la CCIP, « les entreprises membres d'un réseau se développent mieux que les autres ». C'est un atout stratégique pour les PME aux moyens individuels limités. La CCIP a ainsi développé le réseau PLATO, organisant la coopération entre grandes entreprises et PME, et met en place des plates-formes numériques, prolongeant ses réseaux physiques (une vingtaine rassemblant 1 800 entreprises) en communautés virtuelles.
Dans la même perspective, l'URIOPSS, rappelant que le modèle associatif est fondé sur l'intelligence collective, évoque l'idée d'un réseau rassemblant toutes ses organisations comme levier de développement et de visibilité auprès des parties prenantes ou un projet de « cluster » rapprochant laboratoires de recherche et associations sur différents enjeux de sociétés.

Les RSE, leviers de productivité et de valorisation des actifs immatériels
Comme le souligne BNP Paribas, « un RSE est un combat pour l'efficacité ! ». Les dirigeants interviewés par la Tribune Sciences Po s'accordent à reconnaître que les RSE génèrent une amélioration de productivité tant individuelle que collective, « au quotidien, de petits gains de productivité, mais dont la valeur cumulée est importante » (Bouygues).
Le RSE permet un accès fluidifié et plus rapide à l'information recherchée ou accélère l'identification des talents souhaités pour une mission ou un projet (« tags » affiliés aux profils virtuels définissant les compétences clés de chacun). Le processus de production et les échanges d'informations qu'il nécessite sont ainsi valorisés au même titre que le produit final qu'ils permettent d'élaborer. L'information est pérennisée, hiérarchisée et rationalisée : c'est un élargissement du capital informationnel de l'entreprise.
La gestion de projet est également facilitée. Le RSE, décloisonnant l'entreprise aussi bien en termes de disciplines que de hiérarchie ou de géographie, favorise le management horizontal voire multivectoriel, le partage efficace et rapide de bonnes pratiques et de savoir-faire (IBM). Selon Total, « le RSE peut contribuer à améliorer la transversalité, une des quatre valeurs essentielles du groupe ». La productivité, centrée dans les années 1980 sur le collaborateur puis sur l'équipe la décennie suivante, devient à présent l'affaire de l'entreprise sur tous ses territoires et métiers.
Le RSE est un excellent outil pour formaliser et sécuriser au sein de l'entreprise les savoir-faire informels portés par les collaborateurs et accroître le capital knowledge : tout ce qui est échangé est archivé et peut être réutilisé. Le RSE facilite ainsi la transmissibilité du capital immatériel.
Cet environnement virtuel est un levier de valorisation du capital humain : il permet aux collaborateurs d'accroître leur savoir-faire, de se tenir informés des innovations, de se constituer une e-réputation interne, donc d'accroître leur capital immatériel individuel, tout en créant un espace propice au travail collaboratif, favorisant l'efficience collective. Le RSE induit une dynamique de partage, de solidarité et de valeurs, renforçant la culture d'entreprise.
De l'avis général des interlocuteurs de la Tribune Sciences Po, les RSE sont des leviers d'innovation interne ou externe par l'organisation de processus de co-création au sein de l'entreprise ou entre l'entreprise et ses clients ou partenaires. IBM met en place des « Innovation Jam », brainstormings à l'échelle mondiale, sur une problématique spécifique, auxquels des clients sont invités à participer : les idées à potentiel sélectionnées sont ensuite traduites en business plan pour analyse et mise en œuvre opérationnelle. Plus largement, ces démarches favorisent la capacité à capter les sources diverses d'une innovation désormais transversale, dépassant le traditionnel centre de R&D, ainsi que l'enracinement d'une culture de l'innovation dans l'entreprise. Par l'ouverture vers le marché, le RSE contribue à enrichir le capital relationnel client - comme le souligne Bouygues, « être n°1 de la relation client, c'est aussi entretenir une relation à valeur ajoutée sur Internet » - et plus généralement le relationnel parties prenantes.

Des conditions à la performance des RSE

Le RSE a un impact positif sur les performances de l'entreprise, sous réserve que cette dernière soit en mesure d'en maîtriser les enjeux et risques tant internes qu'externes.
Facteur clé de succès identifié par les experts interviewés par la Tribune Sciences Po, le RSE doit répondre à des besoins identifiés de collaborateurs et savoir s'aligner avec la stratégie de l'entreprise.

Le RSE peut bouleverser les relations hiérarchiques ou humaines et susciter des réticences face au changement, notamment « le middle management peut être perturbé par la fluidité des informations » (Total). Le démarrage peut rencontrer des difficultés, surtout au niveau des processus structurés (« supply chain » par exemple), parce nécessitant d'allier rigueur et échanges horizontaux. Le « tone at the top », l'ouverture et le soutien de la Direction, sont alors des facteurs de succès essentiels en amont, ainsi que l'implication et l'exemplarité du management dans la mise en place.
Le RSE doit correspondre à une demande des collaborateurs, il ne pourra être imposé, l'entreprise courant sinon le « risque d'investir beaucoup et de se retrouver avec un outil peu ou pas utilisé » (Sogeti). Pour atteindre un taux d'utilisation acceptable, le RSE doit être un espace véritable d'égalité et liberté de participation. Pour exemple, Sogeti vise une cible de taux d'utilisation de 50% (pour 32% atteint en moins de 6 mois). Selon les experts, les utilisateurs sont 1% à participer, 9% à commenter et 90% à consulter.
Une double dynamique est ainsi nécessaire au développement d'un RSE et à sa capacité d'atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels. D'une part, les collaborateurs doivent exprimer un besoin et être consultés pour définir les objectifs opérationnels auxquels répondra le RSE. D'autre part, le management, jouant le rôle de « catalyst », doit impulser le développement de l'usage et argumenter l'intérêt du RSE. Notamment vis-à-vis des experts, qui doivent accepter de partager sur le RSE les savoir-faire et connaissances, dont ils étaient seuls détenteurs. Par ailleurs, il convient de s'assurer que le RSE ne devient pas une source de stress et un facteur de compétitivité pour les collaborateurs.

Face au risque de sécurité informationnelle (niveau de confidentialité et qualité du message véhiculé), l'édition et la diffusion d'une charte de bonne conduite sur le RSE au sein de l'entreprise est indispensable car « quiconque utilise le RSE de l'entreprise la représente » (Bouygues). D'autant plus en cas d'ouverture vers l'extérieur du RSE, où le risque lié à la maîtrise et au contrôle des flux d'informations diffusés hors de l'organisation est démultiplié. Pour la bonne gouvernance du RSE, le « Community Manager », nouvelle fonction appelée à se développer, crée les groupes, les supervise et s'assure de la bonne application de la charte, sous l'autorité du « Chief Networking Officer », établissant le lien avec l'extérieur. Cependant, d'après nos interlocuteurs, les risques de dérives, souvent craints, ne se concrétiseraient que rarement, l'extrême transparence de la communication sur le RSE générant une autorégulation, les contributions de chacun étant aisément identifiables. Cette responsabilisation des collaborateurs devrait favoriser une relation de confiance avec le management.

Le succès tient aussi au choix de la solution informatique, qui doit être d'usage facile, ainsi qu'à l'efficience des équipes pour la mettre en œuvre : soit un système externalisé (type SaaS), rapide à implémenter mais limité dans ses adaptations aux spécificités de l'entreprise, soit un outil sur mesure. Selon bluekiwi, certaines entreprises testent le RSE quelques mois avec la première solution avant d'investir dans la seconde. S'il est recommandé de concevoir le RSE dès l'origine à l'échelle de l'entreprise, un développement progressif peut être utile avec des communautés pilotes de préférence, déjà existantes dans l'organisation. Toutefois, de l'avis général, les axes de progrès ne portent pas sur la technologie, relativement mature, mais davantage sur la culture et l'état d'esprit.

Un des risques des réseaux sociaux est « l'entrecroisement de la sphère personnelle et de la sphère professionnelle » comme le souligne Louis- Serge Real del Sarte. L'entreprise doit donc s'efforcer de maîtriser son image, sa marque, sa e-réputation sur ces réseaux virtuels personnels ou professionnels. Bien géré et attractif, le RSE peut être en ce sens un levier de contrôle, les collaborateurs choisissant de s'exprimer sur le réseau d'entreprise interne plutôt que sur des réseaux externes. Le RSE renforce également l'attractivité de l'image de l'entreprise, notamment auprès des jeunes talents de la génération Y et sa capacité à les fidéliser.

Les 10 bonnes pratiques du RSE
Pour atteindre la performance attendue du RSE, nous pourrions alors proposer 10 bonnes pratiques pour sa mise en place :
- S'assurer de l'alignement du RSE avec la stratégie concomitamment à une demande réelle des collaborateurs, à consulter pour identifier leurs besoins.
- Avoir la vision d'un profil cible du RSE global à l'entreprise, de ses fonctionnalités attendues et accepter que la mise en œuvre soit progressive.
- Développer des communautés pilotes qui partagent des intérêts spécifiques.
- Elaborer une solution informatique d'utilisation aisée, cohérente avec la taille de l'entreprise, ses contraintes d'environnement et les objectifs du RSE.
- Convaincre les collaborateurs de leur intérêt à participer et partager leurs informations et expertises et les former à l'utilisation du nouvel outil.
- Créer une charte de bonne conduite qui responsabilise chaque utilisateur et suscite la confiance du management.
- Impliquer les managers et leur donner un rôle moteur et exemplaire dans le développement du RSE.
- Désigner des modérateurs et des animateurs du réseau : les « community managers » pour une bonne gouvernance du RSE.
- Cartographier les risques du RSE et mettre en place les actions de sécurisation.
- Réfléchir à une ouverture du RSE créatrice de valeur vers l'écosystème de l'entreprise.

RSE et management
Le déploiement d'un RSE au sein d'une entreprise risque de « faire émerger de nouveaux rapports de force et des changements de perception de la hiérarchie » (bluekiwi). Les RSE sont « destinés à modifier sur le long terme les modes de communication dans l'entreprise » (Total).
Sciences Po, Deloitte

Publié le 22 Juillet 2010