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Quelle stratégie de l'immatériel dans le secteur hôtelier ?

Quelle stratégie de l'immatériel dans le secteur hôtelier ?

(Easybourse.com) Le secteur hôtelier représente un poids macroéconomique considérable en niveau de chiffres d'affaires et d'emploi. Il est fortement exportateur. Il doit néanmoins surmonter les difficultés de sortie d'une crise dont sa valorisation a souffert, tout en faisant face à des enjeux de long terme qui lui sont propres. Cette période à risque ne serait-elle pas une opportunité pour structurer un business model du secteur intégrant les actifs immatériels comme facteurs de croissance et leviers de valeur durable ?

1. La dynamique des actifs immatériels dans le secteur hôtelier

a) Une double dynamique
Les entreprises du secteur interviewées par la Tribune Sciences Po ont structuré une cartographie de leur capital immatériel autour des actifs majeurs suivants :

- le capital humain, considéré comme un actif stratégique essentiel dans des métiers où la majorité des collaborateurs de l'entreprise sont en contact direct avec la clientèle et les partenaires : le savoir-faire du personnel et le savoir-être tout au long de la chaîne de valeur (réservation, accueil, service, après-vente) ;
- le capital structurel externe qui exprime la capacité de générer de la valeur par une dynamique relationnelle avec les parties prenantes soutenue par le capital clients, la marque, la notoriété et l'image, les réseaux externes, la labélisation ;
- le capital structurel interne qui contribue de façon incontournable à la performance opérationnelle : l'innovation liée au service, les réseaux internes, les technologies et les systèmes d'information facteurs clés de productivité, la gouvernance.
D'après les contributeurs à notre étude, la dynamique des actifs immatériels dans le secteur hôtelier reposerait sur un double enjeu :
- Mettre les actifs immatériels au service de la stratégie : chaque acteur du secteur porte une stratégie et un business model spécifiques selon sa nature et ses segments de marché cibles. L'enjeu se situe dès lors autour de la détermination (« tone at the top ») et de la capacité à structurer une combinaison optimale d'actifs immatériels en support des objectifs de développement, de performance et de maîtrise des risques. Cette stratégie de l'immatériel peut constituer un avantage concurrentiel discriminant susceptible de contribuer aux gains de parts de marché. « Les actifs immatériels sont les mêmes mais se combinent de manière différente selon les segments hôteliers » (GNC) ;
- utiliser les synergies entre les actifs immatériels pour générer de la performance durable : la cartographie des actifs immatériels correspond à un écosystème où les actifs sont interdépendants et constituent les sources de la croissance et de la rentabilité sur le long terme. La valeur de la marque est véhiculée par les talents du personnel (capital humain) dans son relationnel avec les clients, par l'innovation de l'offre, par la qualité du réseau. Le partage d'informations et d'expériences entre membres d'un réseau permet de créer un esprit collaboratif, de diffuser les valeurs et d'améliorer la performance du capital humain, de renforcer l'innovation. Les liens sont souvent forts entre le client et la marque, entre le client et le capital humain.
L'hôtellerie fait partie des métiers de services, qui, au sein du Groupement des professions de services (GPS), se mobilisent pour la compétitivité et la valorisation du secteur. Les professionnels de ce secteur reconnaissent le capital immatériel comme la part prépondérante de leur valeur sur le long terme. En 2009, la Commission GPS Innovation & Immatériel a donc émis 35 propositions autour d'une cartographie des actifs immatériels (cf. bibliographie) comme leviers de croissance et de valeur durable, à laquelle il est possible de se reporter comme une approche applicable au secteur hôtelier.

b) Stratégies de l'immatériel
Une combinaison performante d'actifs immatériels au service d'une stratégie internationale de développement s'observe, par exemple, chez Hilton : les quatre piliers du capital immatériel reposent sur une clientèle fidèle (système de fidélisation HHonors créant des liens entre le client et la marque, par l'élargissement de la connaissance de toutes les marques sous une seule entité - Hilton), des collaborateurs qualifiés (Hilton University), la force de la marque soutenue par une recherche d'excellence ancrée dans les valeurs du groupe et la qualité innovante du service. Cette combinaison reste la même quel que soit le segment de marché, la différence portant sur les standards des différentes marques par segment.

Une stratégie de différenciation par l'immatériel est illustrée à l'international par Best Western ou Relais & Châteaux, et de façon plus locale par un acteur indépendant comme l'hôtel Pommeraye.
Best Western utilise sa gouvernance sous forme de coopérative, analysée actif immatériel majeur, comme un avantage compétitif, générant de la valeur financière avec la marque, le capital humain et le réseau de franchisés. Cette combinatoire permet à un franchisé un retour de 7,6 € de chiffre d'affaires complémentaire pour 1 € investi dans le réseau.
Relais & Châteaux se différencie par la marque, en imposant une exclusivité d'appartenance à ses membres, et une stratégie de notoriété forte, soutenue par des compétences de marketing et des technologies de réservation, de contrôle qualité. La marque étant une association volontaire, ses fondamentaux reposent sur le réseau, les savoir-faire et talents du capital humain. L'objectif est de renforcer le capital client en le fidélisant (60% sont des « repeaters »).
Pour une stratégie de relance et de développement après une reprise, l'hôtel Pommeraye, ne possédant ni marque ni réseau, s'appuie essentiellement sur le capital humain, considéré comme le premier actif immatériel, la fidélisation du client par une innovation service de proximité et l'intégration dans le tissu relationnel local. Le chiffre d'affaires a été multiplié par trois en dix ans et la valeur du fonds de commerce par six.

Les actifs immatériels peuvent également être utilisés comme leviers stratégiques de performance de façon différentielle selon le profil du groupe et les segments de marché.
Accor combine les actifs immatériels selon les segments de marché au travers d'une matrice marques/innovation sur l'offre de services. Sur les segments bas/moyen de gamme, Accor travaille l'image de ses marques Ibis, Etap ou Novotel, autour d'une promesse client en maintenant une standardisation de l'offre. Plus on monte vers le haut de gamme/luxe (Mercure, Sofitel, Pullman), plus la composante capital humain prend un poids croissant, l'innovation de l'offre concerne davantage l'imaginaire de la marque, l'histoire et le rêve, avec un caractère unique dans des cas particuliers : le Old Cataract d'Assouan (Sofitel) lié à Agatha Christie ou le Grand Hôtel de Cabourg avec Marcel Proust. Cette démarche repose sur :
- une stratégie de capital humain : une formation adaptée selon les marques et les offres, avec le rôle essentiel de l'Académie Accor, facteur d'attractivité, de fidélisation et de promotion des collaborateurs au sein du portefeuille de marques ;
- une stratégie de capital clients également corrélée à la nature de la promesse d'offre : fidélisation (A|Club, GSS), qualité du service (Contrat 15 chez Ibis, Satisfait ou invité chez Novotel…).
Sur le segment économique, B&B Hôtels privilégie la marque, considérée comme le premier actif immatériel, valorisée par le know-how des équipes et la perception qu'en ont les clients, construite autour d'un imaginaire lié à une offre de service claire et simple.

Pour rentabiliser des créneaux spécifiques de marché, comme le tourisme de proximité, Pierre & Vacances structure une stratégie de l'immatériel autour des marques, des hommes, de la culture et des réseaux. Ces derniers sont considérés comme un atout clé, car catalysant l'efficience du relationnel avec les parties prenantes. L'innovation est développée sur la thématique du développement durable (panneaux solaires, sensibilisation des clients aux gestes élémentaires de protection de l'environnement…).

Le capital immatériel peut enfin être mis au service d'enjeux stratégiques spécifiques, comme le développement durable, notamment en utilisant les leviers du capital humain et du capital clients. Pierre & Vacances, on l'a vu, mobilise ses collaborateurs et ses clients. B&B a pour objectif de labelliser ses hôtels « Clef Verte » avec une démarche globale de compétences du personnel sur des gestes environnementaux. En matière de capital humain, Accor mise sur la formation « locale » pour ses hôtels. Au Maroc, le groupe possède une trentaine d'hôtels mais seulement un directeur expatrié. Best Western met en place un « Eco Label ».


2. Les enjeux de la valorisation du capital immatériel dans le secteur hôtelier

a) Analyse stratégique et actifs immatériels
Dans leur démarche d'analyse stratégique du secteur, les acteurs des marchés financiers que nous avons interviewés identifient comme actifs immatériels majeurs la marque et le capital humain. Est également soulignée l'importance du réseau et de l'innovation.

La marque est un actif immatériel reconnu et valorisé si la stratégie de segmentation marché qui lui est associée est claire : l'investisseur ou l'analyste doit disposer d'informations suffisamment pertinentes pour corréler aisément une marque avec le segment de marché, l'offre et le type de clientèle correspondants. Les entreprises hôtelières ont beaucoup progressé sur les 10 dernières années dans la visibilité et la transparence quant au positionnement de leur marque : les marchés ont accueilli favorablement ce qui serait un des faits marquants de l'évolution du secteur. Selon BNP, Accor a complètement redessiné sa stratégie de marque, en structurant son offre autour d'une segmentation beaucoup plus fine que haut de gamme et mass market. C'est ainsi que le groupe, depuis quelques années, surperforme en Europe dans l'hôtellerie économique (RevPAR Accor/RevPAR du segment), ce qui n'est pas le cas aux Etats-Unis où le repositionnement de la marque démarre.
Une telle stratégie de marque permet de générer un avantage concurrentiel et de s'approprier la création de valeur marginale correspondant au segment de marché ciblé. La chaîne Premier Inn (Whithread), faisant confiance à la capacité de fidélisation de sa marque, a choisi, avec succès, de ne pas baisser ses tarifs pendant la crise, au contraire de ses concurrents sur ce segment.
Selon RBS, le poids relatif de la marque par rapport aux autres actifs immatériels varie selon les segments de marché : la marque est prépondérante sur le segment économique, elle reste importante dans le moyen de gamme mais doit souvent être associée au savoir-faire du franchiseur du réseau. Pour le luxe, le capital humain devient un facteur essentiel de valorisation d'une stratégie d'offre sur mesure de très haut niveau qualitatif.

Le capital humain est unanimement identifié par les investisseurs comme un déterminant de la valeur du secteur, quel que soit le segment de marché considéré. Il représente d'ailleurs 50% en moyenne de la structure des coûts d'un hôtel. Plus on monte en gamme, plus son poids relatif augmente dans la cartographie des actifs immatériels. Comme RBS le souligne, « l'immatériel dans l'hôtellerie, c'est la capacité à fournir une expérience quasi rituelle ». Même si c'est tout particulièrement vrai dans le luxe où le personnel contribue beaucoup à la notoriété et à l'image de l'hôtel, il est également nécessaire de se différencier par des attentions clients innovantes sur d'autres marchés. Un des enjeux forts du secteur repose dans sa capacité à attirer et fidéliser les talents, par des politiques de formation, de coaching, de rémunération assise sur la performance opérationnelle et des perspectives d'évolution de carrière. D'ailleurs, d'après le CNAM, « la valorisation du capital humain constitue le chantier majeur du secteur hôtelier ».

Le réseau valorise la stratégie de développement, notamment à l'international. Accor a utilisé cet effet de levier pour son développement en Inde par exemple. Accor ou Louvre Hôtels renforcent leur crédibilité sur les marchés internationaux grâce à leur forte présence et leur savoir-faire sur l'économique.

L'innovation valorise la chaîne de valeur de l'offre client (réservation, accueil, service, après-vente) ou de l'organisation interne du service : si elle est essentiellement d'usage, sa contribution à la performance et à la productivité est conditionnée par la capacité de l'entreprise à l'associer aux technologies de communication ou à maîtriser les systèmes d'information. Avoir le talent de piloter la productivité du métier de service qu'est l'hôtellerie est perçu comme un enjeu significatif de valorisation.

Enfin, une stratégie de l'immatériel sera d'autant mieux perçue et valorisée si elle intègre de façon claire comment matériel et immatériel sont intrinsèquement liés. La valeur d'une marque ou d'un fonds de commerce peut dépendre de l'emplacement d'un hôtel… et inversement, notamment dans le luxe : comme le souligne BNP, « est-il possible d'imaginer le Crillon et le Ritz avec une autre activité que celle d'hôtellerie ? ». Un certain nombre d'acteurs du secteur ont opté pour une stratégie de sortie des murs qui, certes, allège la structure de bilan, mais peut être porteuse de risque relatif selon les segments de marché. Les contrats de management sur 20 voire 30 ans constituent un moyen de maîtriser ce risque, de même qu'un réinvestissement de 25% dans le capital de la société gestionnaire de l'immobilier - comme l'a fait Accor avec Sofitel –, permettant le contrôle de l'actif immobilier et de facto de l'enseigne sur une localisation donnée.

b) Valorisation et capital immatériel
La valorisation financière des actifs immatériels paraît plus complexe que leur prise en compte dans le diagnostic stratégique :

- d'abord, l'interdépendance de ces actifs ne facilite pas l'identification de leur contribution respective aux flux de rentabilité ;
- ensuite, comme certains de nos interlocuteurs le reconnaissent, les analystes et investisseurs manquent encore de méthodologie dans ce domaine, à l'exception de quelques pionniers ;
- enfin, l'absence d'un corpus sectoriel généralement admis d'indicateurs financiers ou extrafinanciers traduisant la contribution de ces actifs à la création de valeur ne favorise pas l'analyse comparative.
La valorisation financière du capital immatériel reste par conséquent plutôt globale, ressortant de la différence entre une valeur de marché (qu'elle résulte d'une transaction boursière ou de gré à gré) et celle des capitaux propres de l'entreprise. Toutefois, les actifs immatériels identifiés lors de l'analyse stratégique sont considérés comme les éléments structurants de l'argumentaire de cet écart.

Néanmoins, deux évolutions favorables semblent se dessiner :
- la reconnaissance par les marchés d'une certaine correspondance entre les actifs immatériels et les « value drivers » des méthodes financières de valorisation : les actifs immatériels contribuent à la croissance future, d'où un impact sur la pente prévisionnelle de cash-flows ; une gestion maîtrisée des risques liés à ces actifs immatériels devrait permettre de fixer un niveau plus favorable de prime de risque ;
- parmi les actifs immatériels, certains, et tout particulièrement les marques, plus aisément identifiables et qualifiables (association à un segment/une offre/une clientèle) peuvent faire l'objet d'une valorisation distincte par l'application de méthodes financières usuelles comme le DCF ou la capitalisation de royalties. Mais cela ne va pas sans poser certaines difficultés techniques (niveau des flux futurs du fait de la cyclicité du marché, niveau de royalties, taux de capitalisation).
Nos interlocuteurs soulignent également que le poids des actifs immatériels dans la valorisation du secteur peut être lié à la nature des transactions. Selon la SG, les opérations stratégiques de fusions-acquisitions se font usuellement sur des multiples supérieurs au marché avec des premiums de 20% ou plus. Les actifs immatériels constituent un élément central de faisabilité de l'opération (complémentarité des marques sur le même segment, compatibilité des cultures) comme de l'argumentaire du niveau de valorisation.

Enfin, les actifs immatériels sont des investissements de long terme et leur prise en compte serait dépendante du comportement des investisseurs. Si l'investisseur a des exigences de rentabilité court terme, focalisées sur le cash-flow, il se positionnera davantage sur le segment bas de gamme. Louvre Hôtels explique ainsi son désengagement du luxe et son investissement dans l'économique, ou ses arbitrages en faveur de bien vendre un hôtel (opportunité sur emplacement) plutôt que de maintenir une position pour garder l'affiliation au réseau (stratégie de marque). Sur le segment du luxe, RBS souligne que l'immatériel, cette « capacité » à fournir une expérience au client avec un capital humain dont la qualité s'enrichit dans le temps, ne devient rentable que progressivement.

3. Quelles bonnes pratiques de management des actifs immatériels comme leviers de croissance durable et de valeur dans le secteur hôtelier ?

Les actifs immatériels sont les racines de la pérennité des acteurs du secteur hôtelier et les leviers de sa croissance durable. Comme le soulignent les experts du secteur chez Deloitte, même si ne pas se positionner sur certains actifs immatériels n'est pas discriminant positivement aujourd'hui, ce sera un facteur discriminant défavorable sur le long terme. « Mieux vaut préfigurer que figurer » (CNAM), d'où la proposition de le faire autour d'une dynamique de bonnes pratiques des entreprises ou des acteurs des marchés financiers !

Cartographier le capital immatériel au service de la stratégie. Si les actifs immatériels (marque, capital humain, innovation, réseau) sont reconnus pour la plupart des hôteliers parfois de façon intuitive, ils ne paraissent pas faire l'objet d'une vision d'ensemble ni leur gestion d'une approche organisée et proactive, alors qu'ils sont les leviers essentiels de valeur. Une cartographie dynamique serait un outil utile pour identifier la combinaison, et son évolution, des actifs immatériels à mettre au service de la stratégie. De même, les risques liés à ces actifs immatériels sont encore trop peu reconnus (risque d'image, de réputation, risque de perte d'attractivité ou de fidélisation de la clientèle, risque de fuite des talents). Les intégrer dans la gouvernance du risk management de l'entreprise serait un atout pour piloter la performance.

Optimiser ses marques. Dans un secteur où les groupes se désengagent progressivement de l'immobilier pour devenir des gestionnaires d'actifs immatériels, la stratégie de marque joue un rôle central sur la création/consolidation d'une différence concurrentielle génératrice de valorisation durable. La maîtrise des composants stratégiques de la marque est un facteur de performance, notamment les réseaux de franchisés et leur impact considérable sur l'image des marques.

Innover pour fidéliser la clientèle. Un des grands enjeux du secteur hôtelier est la fidélisation de la clientèle. Internet a fait du voyageur de loisirs ou d'affaires un « consommacteur » informé (comparaison des offres en temps réel), exigeant et souvent volatile. L'innovation devrait désormais faire partie de la culture et des postures managériales au service d'une offre évolutive résultant d'un process de cocréation avec le client à fidéliser. Pour illustration, les membres du HHonors de Hilton représentent en moyenne 38% de la classe business, jusqu'à 50% pour certaines destinations.

Valoriser le capital humain. Un personnel compétent et fidèle est un actif stratégique que peu de groupes ont réussi à acquérir dans un secteur de fort turnover, alors qu'un risque de manque de jeunes actifs a été identifié dans les prochaines années. Cela suppose une véritable politique d'investissement dans les entreprises pour attirer les meilleurs talents, les former (la Hilton University et l'Académie Accor sont à cet égard deux exemples de bonnes pratiques), les valoriser par la promotion interne (l'hôtellerie reste un secteur où une forte ascension sociale est possible) et les fidéliser. Il y a nécessité pour le secteur de dynamiser l'attractivité de son image. Au-delà de la coordination de bonnes pratiques dans le secteur, le GNC évoque un enjeu national, autour duquel il serait utile de sensibiliser la communauté économique aux opportunités d'emplois, peu délocalisables, qu'offrent les métiers de l'hôtellerie.

Mesurer et communiquer pour rendre visible l'invisible. Pour intégrer les actifs immatériels dans l'organisation, la gestion opérationnelle et les processus de management d'investissement et de financement, une démarche de mesure doit être engagée autour d'indicateurs quantitatifs ou qualitatifs, essentiellement de nature extrafinancière, constitutifs d'un tableau de bord de l'immatériel. Il est nécessaire de pouvoir orienter et contrôler la performance, le retour sur l'investissement consenti dans les actifs immatériels. Ce sera la source d'un enrichissement de la communication interne pour susciter la mobilisation des compétences sur cette dynamique de création de valeur par l'immatériel.
La communication financière pourra être complétée d'une information extrafinancière visant à fournir aux marchés un faisceau enrichi d'indices leur permettant de valoriser pleinement le potentiel de valeur attaché aux actifs immatériels.
Les organisations représentatives du secteur pourraient prendre l'initiative d'une réflexion sur une mesure de l'immatériel adaptée aux spécificités de leur métier, en vue de faciliter l'approche comparative exigée par les analystes lors de leur estimation de la performance des entreprises.
Dans un contexte d'activisme actionnarial (renforcement des exigences de transparence) et de concurrence croissante de groupes hôteliers de pays émergents, une communication structurée sur des engagements de long terme autour des valeurs portées par l'immatériel peut soutenir au final la reconnaissance par les marchés d'un avantage compétitif durable.

Passer de la reconnaissance à la valorisation par les marchés. Le dialogue entre les entreprises hôtelières et les analystes/les investisseurs sur les actifs immatériels devrait être plus structuré. La reconnaissance de l'immatériel par les marchés, notamment dans leur diagnostic du business model hôtelier, pourrait être renforcée par un enrichissement des méthodologies de valorisation permettant d'affiner la prise en compte de l'impact des actifs immatériels sur la valeur de long terme.

CONCLUSION


Une stratégie de l'immatériel peut être une des réponses aux enjeux de croissance et de compétitivité du secteur hôtelier. Cela suppose une double mobilisation :
- celle des entreprises du secteur autour de bonnes pratiques permettant d'extraire de la performance et de la valeur des actifs immatériels identifiés comme stratégiques (marques, capital humain, capital clients, réseaux, innovation) ;
- celle des acteurs des marchés financiers autour, d'une part, d'exigences d'informations extrafinancières structurées sur ces actifs exprimant, au-delà d'objectifs de rentabilité court terme, une volonté de reconnaissance des efforts d'investissements de long terme des entreprises dans ces domaines, comme, d'autre part, de méthodologies de valorisation adaptées pour affiner l'impact de ces investissements de long terme sur la valeur durable.
Une politique de l'immatériel contribuant à un environnement économique et juridique favorable à cette dynamique de croissance par l'immatériel serait un atout pour le secteur hôtelier. Cette perspective paraît positivement soutenue par la position de la Commission européenne, qui vient de placer la « smart economy » (économie de la connaissance, de l'innovation et de l'immatériel) dans les trois enjeux majeurs pour l'Europe 2020.
Tribune Sciences Po de l'Immatériel, sous la direction de Marie-Ange Andrieux, D

Publié le 13 Juillet 2010