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Interview de Laurent Renard : Directeur général délégué, Finance et Administration de Bourbon

Laurent Renard

Directeur général délégué, Finance et Administration de Bourbon

nous ne nous interdisons pas de faire de la croissance externe s’il y a de bonnes opportunités

Publié le 15 Novembre 2007

Un commentaire sur les résultats que vous venez de publier ?
C’est un chiffre d’affaires sympathique, puisqu’on a une augmentation de 35% qui, si on oublie l’effet de change, est de 43%.

Cette performance est la suite logique de notre stratégie de croissance organique forte, le tout dans un marché très porteur. La conjonction de ces deux aspects fait que l’on annonce un niveau d’activité en très forte progression, ce qui est très satisfaisant.

Quels ont été les secteurs d’activité (par divisions) les plus performants ? Pourquoi ?
Si nous mettons de coté le fait que nous avons encore dans nos comptes l’activité de remorquage portuaire qui est en cours de cession, et que nous nous concentrons sur les deux divisions qui ont vocation à rester au-delà du 31 décembre 2007, à savoir la division Offshore, de services maritimes aux pétroliers, et le transport de vrac, l’offshore augmente de 24% son chiffre d’affaires et le vrac, de 61%. Ce sont deux très belles progressions.

Dans le détail, pour l’offshore, c’est principalement la conséquence de la demande d’un monde qui a besoin d’énergie, c’est-à-dire l’Inde et la Chine. Du côté de Bourbon, c’est la résultante d’un programme d’investissements que nous avons lancé depuis déjà un moment. Nos nouveaux bateaux arrivent dès maintenant et au bon moment sur ce marché très porteur, ce qui explique nos performances.

Quant au vrac, l’essentiel de l’explication, c’est à nouveau la croissance économique mondiale, portée par les besoins de l’Inde et de la Chine en particulier. Là, ça se traduit par une augmentation très sensible d’une année sur l’autre de l’indice de référence dans la profession, le Baltic Supramax Index (BSI), qui donne une idée des taux de fret instantanés sur le marché international qu’est le transport de vrac solide. C’est essentiellement l’effet de la demande qui nous permet d’enregistrer une hausse de 61% dans nos comptes.

Pouvez-vous nous détailler les perspectives attendues pour ces deux marchés?
Ces deux marchés sont assez différents. Pour l’offshore, qui représente 90% des capitaux engagés, notre analyse a été, au moment du lancement de notre plan de développement (2007-2010), que la demande serait encore très soutenue, notamment dans le segment de l’offshore profond (plus de 400 mètres). Aujourd’hui tous les indicateurs sont au vert : le prix du baril est évidemment un des indicateurs, mais il y en a d’autres tels que le nombre de puits installés récemment, etc.

Nous n’observons pas de ralentissement de la demande sur notre période de plan. Nous pensons plutôt que cela devrait durer au-delà de 2010.

Pour ce qui concerne Bourbon dans ce segment de l’offshore, nous avons décidé d’investir 1,2 milliard d’euros entre 2003 et 2006, de remettre 1,45 milliard d’euros entre 2007 et 2010, pour des bateaux modernes et performants de services maritimes à l’offshore qui vont arriver au rythme d’un navire tous les douze jours. Donc, le marché va être très porteur, et nous pensons qu’il le restera.

Ceci étant, qu’il s’agisse de l’offshore ou du vrac, nous avons, par contre, un effet dollar qui n’est pas aussi favorable. Nos revenus à l’offshore sont essentiellement des revenus dollars, alors qu’une bonne partie de nos coûts sont dans des devises qui ont tendance aujourd’hui à s’apprécier par rapport au dollar, provoquant un alourdissement de nos coûts par rapport à nos revenus, et un effet négatif sur nos marges.

Quel a été l’impact de la détérioration de la parité euro/dollar sur vos résultats ?
Pour Bourbon, dans son ensemble, le dollar a deux effets : aujourd’hui, nous sommes très fortement investisseurs, et nous investissons essentiellement en achetant des bateaux que l’on paye en dollars. Or, une partie du financement de ces acquisitions de bateaux vient de la cession d’activités non-stratégiques comme la seconde tranche de Vindémia, notre activité de grande distribution sur l’île de la Réunion ; ou encore la cession des activités de remorquage portuaire, en cours de négociation.

Ces deux cessions se réalisent en euros… Euros que nous convertissons en dollar, ce qui va minimiser le coût d’entrée des nouveaux navires. Cela signifie que nos bateaux vont entrer dans nos comptes à un cours du dollar qui va minimiser notre prix de revient d’acquisition de ces bateaux, ce qui est porteur pour l’avenir.

A contrario, sur le compte d’exploitation instantané, nous avons un pourcentage de nos revenus en dollars plus important que le pourcentage de coûts en dollars. Pour illustrer, nous rétribuons évidemment nos collaborateurs français ou norvégiens par exemple dans leur devise et non en dollar,  alors que près de 70% de nos recettes dans l’offshore sont en dollars et 100% de l’activité du vrac est en dollars. Du coup, il y a un impact sur nos résultats qui n’est pas négligeable…

En termes de chiffre d’affaires, une baisse de 10 cents ou une hausse de 10 cents du dollar, se traduit en instantané par un chiffre d’affaires (en baisse ou en hausse) de 40 millions d’euros, pour l’ensemble des deux divisions, offshore et vrac. 

D’ici à 2010, conformément à votre plan stratégique Horizon 2010, votre groupe a indiqué ambitionner le leadership des services maritimes à l’offshore. Où en êtes-vous de ce plan ?
Notre plan Horizon 2010 comporte plusieurs volets :

d’abord, un programme ambitieux d’investissements, de 1,45 milliard d’euros. Ce programme est très bien avancé, nous avions commandé avant la période de forte hausse dans les chantiers navals sur le plan mondial, et également avant l’encombrement des chantiers navals, ce qui fait qu’il est désormais très difficile pour nos concurrents de passer des ordres, parce que les slots dans les chantiers sont bouclés pour les prochaines années.

Nous, nous avons passé nos commandes au moment du lancement de notre programme 2006-2010. Cela signifie deux choses : que les bateaux sont en train de se construire, et cela veut également dire que les prix ont été verrouillés. Donc ce programme de construction qui s’étend sur quatre ans, est en bonne progression, au rythme que l’on envisageait.

le second volet de notre plan n’est pas négligeable non plus. Les 1,45 milliard d’euros correspondent en effet à un doublement de notre flotte, mais qui dit navires dit aussi marins. Et c’est là le second volet important de notre programme : le recrutement et la formation du personnel en vue du doublement de nos effectifs sur la période de quatre ans. Nous avons ouvert des centres de formation pour que ces marins adoptent les standards d’opération, de qualité et de sécurité de Bourbon et que partout effectivement, le client perçoive que nous sommes de fait le leader mondial dans notre secteur d’activité.

le troisième élément de ce plan Horizon 2010, c’était le développement géographique de Bourbon. Historiquement, nous sommes déjà très présents en Afrique dans l’offshore profond, mais aujourd’hui nous allons dans le marché du shallow water, moins de 400m, qui est un marché de remplacement, au sens ou il y a des vieux bateaux qui ont été construits dans les années 1980 que nous prévoyons de remplacer par nos navires modernes et innovants qui sont développés pour l’offshore profond, et qui, du fait de leur grande polyvalence, conviennent parfaitement pour le shallow water. Nous élevons donc le standard de qualité des navires de services maritimes à l’offshore pétrolier.

Géographiquement, cela va se passer un peu en Afrique qui est notre territoire de prédilection en matière de mers profondes, mais aussi au Moyen Orient et en Asie.

enfin, quatrième volet de notre plan Horizon 2010, c’est la cession de nos actifs non stratégiques qui est quasiment aboutie avec la vente de la seconde tranche de notre activité grande distribution à La Réunion, Vindémia, avec également la cession de 24% de nos activités d’exploitation de la canne à sucre au Vietnam, le solde sera cédé d’ici 3 ans. Enfin, en cours de finalisation, la cession de l’activité de remorquage portuaire devrait être effective d’ici la fin de l’année 2007.

En résumé, nous sommes complètement dans les marques et la stratégie du plan Horizon 2010 est très claire et confirmée tous les matins avec un marché extrêmement porteur. Aujourd’hui, nous nous attachons à la bonne exécution de ce plan et nous contrôlons les évènements.

La cession des actifs hôteliers de Bourbon à La Réunion, annoncée en août dernier, sera-t-elle suivie d’autres opérations du même type ?
Non, en fait du côté des activités diverses, il nous restait quelques petites choses à céder.

Avec les actifs hôteliers et les activités de ventes de bonbonnes d’eau (aquaservices), nous aurons pratiquement terminé ces cessions d’activités non-stratégiques en fin d’année 2007. En supposant que le closing du remorquage portuaire intervienne avant la fin de l’année, il nous restera une partie des intérêts que nous avons dans la canne à sucre au Vietnam, mais en dehors de cette activité, pour des raisons règlementaires, nous sommes tenus de conserver pendant trois ans, un minimum de 51% de nos parts dans cette activité.

Si j’exclue cette participation, avec la vente des hôtels et la vente du remorquage portuaire on aura terminé le programme de cession d’actifs non stratégiques.

Au 30 juin nous avions indiqué, et cela demeure vrai, que le produit des cessions en cours et a venir (que les cessions à venir encore) étaient de l’ordre de 450 millions d’euros.

Toujours dans le cadre de ce plan, votre groupe a annoncé un projet de rachat par la société Grupo Boluda Corporación Marítima de l’activité de remorquage portuaire de la société Les Abeilles. A quelle étape de ce projet vous trouvez-vous aujourd’hui ? Savez-vous quand cette opération sera finalisée ?
Ce projet de cession a donné lieu à consultation du personnel, à la suite de laquelle il y a eu une prise de décision qui a conduit à la signature d’un compromis de vente avec le groupe Boluda en date du 1er octobre.

Nous nous attachons maintenant à remplir toutes les conditions règlementaires nécessaires, et nous espérons que tout ce processus sera achevé à la fin de l’année 2007.

Envisagez-vous de mener des acquisitions ?
Bourbon est une société qui a toujours été très pragmatique, donc rien n’est interdit. Ceci étant, aujourd’hui, qu’il s’agisse de l’offshore ou du vrac, nous sommes plutôt dans des périodes de haut de cycle. Dans ces cas-là, traditionnellement d’une part, les éventuelles proies ont du cash et survivent bien et puis, d’autre part, elles se vendraient très chères, ce ne serait donc pas nécessairement opportun aujourd’hui.

Notre croissance interne nous donne actuellement les positions qui nous conviennent. Cependant, nous ne nous interdisons pas de faire de la croissance externe s’il y a de bonnes opportunités. Ce qui nous guide surtout, c’est la création de valeur pour l’actionnaire…

Notre vocation est de devenir de plus en plus international, donc à conserver nos positions fortes en Afrique, mais aussi à aller nous diversifier géographiquement. C’est ce que l’on fait à travers des partenariats comme à Singapour et au Qatar. Nous suivons nos clients dans tous leurs développements géographiques. Notre seule barrière est juridique et règlementaire, comme aux Etats-Unis où nous n’avons pas le droit d’opérer dans le secteur pétrolier en tant que non-américain, mais notre objectif est toujours de devenir leader mondial.

Le mot de la fin pour vos actionnaires.
Plus que jamais nous sommes confiants dans notre stratégie qui est assez unique. Nous sommes également très confiants sur le côté porteur de nos deux marchés, de l’offshore et du vrac, et nous mettons toute notre énergie aujourd’hui à la bonne exécution d’une stratégie qui nous paraît claire, qui se conforte tous les jours avec un marché très porteur.

Propos recueillis par Nicolas Sandanassamy

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