Mathias Hautefort

Pour commencer, pouvez-vous nous présenter Netgem et son positionnement dans l’univers du divertissement numérique ?

« Peu d’acteurs en Europe sont capables de prendre en charge l’ensemble de la chaîne de valeur, de la technologie aux contenus, jusqu’à l’exploitation quotidienne du service. »

Netgem a été créé il y a trente ans autour d’une conviction qui, à l’époque, était révolutionnaire : l’ensemble du divertissement numérique finirait par passer par Internet. Historiquement, nous avons accompagné les opérateurs télécoms dans le développement de leurs box. Au fil des années, notre expertise s’est élargie et nous proposons aujourd’hui des solutions complètes couvrant la télévision, le cinéma, l’audiovisuel, les plateformes de streaming, les nouvelles chaînes numériques et, depuis deux ans, le cloud gaming, qui permet de jouer directement sur son téléviseur sans console.

Notre métier ne consiste pas uniquement à fournir une brique technologique. Nous développons et opérons des plateformes complètes, tout en agrégeant les contenus nécessaires à une offre de qualité. Nous travaillons également avec des éditeurs afin de les aider à numériser et à distribuer leurs œuvres. Notre positionnement est assez singulier : peu d’acteurs en Europe sont capables de prendre en charge l’ensemble de la chaîne de valeur, de la technologie aux contenus, jusqu’à l’exploitation quotidienne du service.

Netgem est par ailleurs cotée en Bourse depuis plus de vingt-cinq ans. L’entreprise a été rentable durant la quasi-totalité de son histoire et conserve un actionnariat de long terme, comprenant notamment ses fondateurs, le management ainsi que des investisseurs institutionnels et industriels.

Que représente la sélection de la plateforme PLEIO par VodafoneThree et pourquoi cet accord constitue-t-il une étape importante pour Netgem ?

« Cet accord valide tout d’abord notre modèle et notre savoir-faire. »

Cet accord valide tout d’abord notre modèle et notre savoir-faire. PLEIO nous permet d’être l’opérateur de divertissement des opérateurs télécoms, en marque blanche, et de prendre en charge l’ensemble du service pour leur compte.

Il marque également un véritable changement d’échelle. À ma connaissance, c’est la première fois en Europe qu’un opérateur Tier 1 d’une taille aussi significative, disposant de près de 28 millions d’abonnés mobiles, décide de confier l’intégralité de son offre de divertissement à un partenaire unique.

Cette décision nous paraît cohérente avec les transformations du secteur. Les opérateurs télécoms investissent massivement dans leurs réseaux, notamment dans la fibre et le mobile, et doivent concentrer leurs ressources sur ces infrastructures ainsi que sur la relation commerciale avec leurs clients. La télévision et le divertissement restent essentiels pour enrichir et différencier leurs offres, mais nécessitent une expertise spécifique qu’ils peuvent avoir intérêt à confier à un spécialiste comme Netgem.

Netgem interviendra comme partenaire unique de VodafoneThree pour la technologie, les contenus et l’exploitation du service. Que recouvre concrètement cette responsabilité ?

« Notre intervention repose sur trois grands piliers. »

Notre intervention repose sur trois grands piliers. Le premier concerne le développement technologique. Nous adaptons la plateforme au marché britannique, l’intégrons aux différents environnements de VodafoneThree et développons toutes les interfaces destinées aux utilisateurs, qu’il s’agisse de la box ou du mobile.

Nous proposons une expérience de navigation centrée sur les préférences de l’utilisateur plutôt que sur l’éditeur du contenu. Les programmes peuvent être regroupés par univers — cinéma, jeunesse, jeux vidéo, etc. — indépendamment de leur plateforme d’origine. Notre moteur de recherche peut aussi interpréter des demandes formulées en langage naturel, par exemple pour trouver une comédie romantique se déroulant à Paris, en Italie ou en Espagne.

Le deuxième pilier porte sur les contenus. Netgem négocie et gère la quasi-totalité des accords avec les éditeurs, intègre les chaînes, développe l’offre de vidéo à la demande transactionnelle et agrège les jeux vidéo. Les partenariats promotionnels spécifiques peuvent être négociés directement par VodafoneThree, mais nous en assurons ensuite l’intégration technique.

Enfin, le troisième pilier est l’exploitation quotidienne du service. Nous veillons à son bon fonctionnement, assurons le support technique, supervisons les systèmes et les serveurs et remontons les données d’usage. Ces informations permettent notamment aux équipes commerciales d’identifier les contenus qui rencontrent le plus ou le moins de succès, et d’adapter l’offre en conséquence.

Sans dévoiler d’informations confidentielles, pouvez-vous donner aux investisseurs une indication de l’importance financière de ce contrat et de sa contribution potentielle au chiffre d’affaires de Netgem ?

« Plus VodafoneThree recrutera de clients, plus les revenus de Netgem progresseront. »

Les modalités financières précises et les objectifs commerciaux relèvent de la confidentialité entre VodafoneThree et Netgem. Je peux néanmoins indiquer que le contrat repose essentiellement sur des revenus récurrents qui comprennent une partie fixe, liée notamment à l’exploitation de la plateforme, ainsi qu’une composante variable dépendant du nombre d’abonnés.

Ce modèle aligne directement nos intérêts sur le succès commercial de l’offre : plus VodafoneThree recrutera de clients, plus les revenus de Netgem progresseront. Cette logique s’inscrit pleinement dans l’évolution de notre modèle économique puisqu’au premier semestre, environ 75 % des revenus du groupe étaient déjà récurrents.

Le potentiel est significatif. VodafoneThree compte un peu moins de 2 millions d’abonnés haut-débit fixe et ambitionne de doubler cette base dans les prochaines années. L’opérateur dispose par ailleurs de près de 28 millions d’abonnés mobiles auxquels il va également proposer cette nouvelle offre. Au Royaume-Uni, le taux d’adoption des options de télévision parmi les abonnés au très haut débit demeure inférieur à celui observé en France, ce qui laisse entrevoir une réserve de croissance importante.

Quel sera précisément le modèle de rémunération de Netgem ?

« L’essentiel de la création de valeur se fera dans la durée, à mesure que l’offre montera en puissance, grâce aux revenus récurrents liés au nombre d’abonnés. »

La rémunération se compose d’abord d’une partie fixe mensuelle destinée à couvrir les équipes opérationnelles mobilisées sur le projet. Puis, une fois le service lancé, l’essentiel de la création de valeur se fera dans la durée, à mesure que l’offre montera en puissance, grâce aux revenus récurrents liés au nombre d’abonnés.

À partir de quand ce contrat contribuera-t-il significativement aux résultats du groupe ? La montée en puissance sera-t-elle progressive ?

« La contribution restera donc limitée en 2026. Elle devrait être beaucoup plus significative en 2027. »

La montée en puissance sera nécessairement progressive, compte tenu de la composante variable de notre rémunération. Le produit doit être lancé en octobre. La contribution restera donc limitée en 2026. Elle devrait être beaucoup plus significative en 2027, puis potentiellement davantage encore en 2028 si le succès commercial est au rendez-vous. VodafoneThree a annoncé que « Vodafone TV sera disponible dès octobre pour les nouveaux clients et les clients existants disposant d'un abonnement Internet haut débit à domicile, d'un forfait Internet haut débit 5G ou d'un forfait mobile », ce qui lui confère une réelle puissance de frappe.

Ce partenariat nécessitera-t-il des investissements supplémentaires importants et quel niveau de rentabilité peut-il générer à terme ?

« Ce modèle ne nécessite quasiment pas de dépenses d’investissement supplémentaires. »

Ce modèle ne nécessite quasiment pas de dépenses d’investissement supplémentaires, car nous sommes avant tout dans une logique de services et de logiciels. Certains coûts de serveurs pourront être engagés, notamment pour le cloud gaming et la gestion des données, mais ils resteront faibles à l’échelle du groupe. La box sera, quant à elle, achetée directement par VodafoneThree.

Les principales dépenses concernent les ingénieurs, les équipes commerciales et les collaborateurs chargés des opérations. Netgem a toujours fait le choix de comptabiliser directement ses dépenses humaines de recherche et développement en OPEX, sans les capitaliser, ce qui permet une lecture plus aisée de notre performance opérationnelle.

Le contrat devrait dégager une marge brute cohérente avec celle enregistrée par le groupe au premier semestre. Notre objectif est également de préserver une rentabilité opérationnelle conforme à celle du groupe. Netgem a l’habitude d’être rentable et reste attentive à la maîtrise de ses coûts, avec des équipes volontairement resserrées.

Dans quelle mesure la croissance de VodafoneThree sur le marché britannique du très haut débit et du mobile peut-elle se traduire par une hausse des revenus de Netgem ?

« La progression de VodafoneThree dans le très haut débit constitue un premier moteur de croissance. »

La progression de VodafoneThree dans le très haut débit constitue un premier moteur de croissance, l’opérateur ambitionnant notamment de doubler son nombre d’abonnés haut-débit.

Le second moteur réside dans sa base mobile qui compte environ 28 millions de clients. Ceux-ci se verront également proposer la nouvelle offre SuperMobile de Vodafone, avec un débit mobile garanti. Concrètement, l’abonné disposera d’une petite box connectée à son téléviseur, donnant accès aux chaînes, à la vidéo à la demande et à une offre de jeux susceptible de transformer l’équipement en véritable console. Cette combinaison entre connectivité mobile et divertissement est particulièrement innovante.

Quels avantages technologiques ou opérationnels ont permis à Netgem d’être retenue face à des concurrents potentiellement plus importants ?

« Notre principal avantage tient au caractère intégré de notre solution. »

Notre principal avantage tient au caractère intégré de notre solution. La plupart des acteurs du secteur commercialisent une brique technologique. De notre côté, nous sommes capables de concevoir une offre répondant précisément aux besoins de l’opérateur et de ses clients, mais aussi de trouver les bons contenus, de nouer les accords nécessaires, de les adapter au marché local et de faire fonctionner le service au quotidien.

Cette dimension opérationnelle et humaine est essentielle. Pour les opérateurs télécoms, la télévision reste un service stratégique, car elle contribue à enrichir et à différencier leur offre. Toutefois, les investissements et les ressources humaines qu’elle mobilise sont limités par rapport à ceux requis par les réseaux. Il existe donc une logique économique forte à externaliser cette activité auprès d’un spécialiste capable d’en assurer efficacement la gestion dans son ensemble.

Cette référence auprès d’un acteur de l’envergure de VodafoneThree peut-elle accélérer la signature de contrats comparables avec d’autres opérateurs, notamment en Europe ?

« Avec VodafoneThree, nous démontrons notre capacité à prendre en charge l’intégralité du service pour l’un des plus grands opérateurs européens. »

Je pense que cet accord peut créer un déclic à plusieurs niveaux. Netgem travaille depuis longtemps avec des opérateurs et a déjà signé des contrats importants, notamment avec des acteurs significatifs en France et à l’international. Toutefois, ces références n’avaient pas la même visibilité internationale ou ne portaient que sur une partie limitée de la chaîne de valeur.

Avec VodafoneThree, nous démontrons notre capacité à prendre en charge l’intégralité du service pour l’un des plus grands opérateurs européens. C’est une validation très forte de notre modèle, aussi bien en interne qu’aux yeux du marché.

Cet accord peut également faire évoluer la réflexion d’autres opérateurs qui considéraient jusqu’à présent devoir impérativement conserver cette activité en interne. Dans un contexte de consolidation du secteur européen, les groupes cherchent à rationaliser leurs dépenses et leurs équipes afin de se concentrer sur leurs réseaux et leurs priorités stratégiques. Certains pourraient donc conclure qu’il est plus efficace de confier tout ou partie de leur offre de télévision et de divertissement à un acteur spécialisé. À ce titre, la décision de VodafoneThree peut avoir un effet d’entraînement.

À la lumière de cet accord, envisagez-vous de revoir vos objectifs financiers ou vos ambitions de croissance à moyen terme ? Quels indicateurs les actionnaires devront-ils suivre pour en mesurer les retombées ?

« L’accord avec VodafoneThree apporte précisément cette nouvelle dynamique. »

Nous ne modifions pas nos objectifs financiers à ce stade. Il serait prématuré de chiffrer précisément l’impact du contrat avant le lancement du produit et les premières ventes.

Cet accord conforte néanmoins notre plan de croissance et renforce nos ambitions. Son impact devrait être positif à partir de 2027 et plus encore en 2028, à mesure que la base d’abonnés se développera.

Au-delà du résultat immédiat, l’enjeu essentiel réside dans l’espérance de croissance à long terme. Netgem n’est pas une start-up : le groupe est rentable, génère du cash-flow et affiche régulièrement de bons résultats. Ce qui pouvait parfois nous pénaliser en Bourse était l’absence d’un catalyseur suffisamment évident pour nourrir une forte perspective de croissance à long terme. L’accord avec VodafoneThree apporte précisément cette nouvelle dynamique.

AVERTISSEMENT Cet article ne doit en aucun cas s’apparenter à une recommandation d’acheter, de vendre ou de continuer à détenir un investissement. Il n’a aucune valeur contractuelle et ne constitue en aucun cas un conseil en investissement. La société EasyBourse ne saurait être tenue responsable d’une décision d’investissement ou de désinvestissement sur la base de cet article. Le placement en Bourse est soumis aux fluctuations et aux aléas des marchés financiers. Il comporte un risque de perte en capital. Les performances passées ne préjugent pas des performances à venir. Elles ne sont pas constantes dans le temps et ne constituent en rien une garantie de performances à venir.