Pour commencer, pourriez-vous présenter simplement SBS et expliquer son rôle au sein de 74Software ? Quels sont aujourd’hui vos principaux métiers, vos grandes familles de solutions et les besoins auxquels vous répondez auprès des banques et des institutions financières ?

74Software réunit deux activités complémentaires. D’un côté, Axway propose des solutions technologiques permettant notamment de gouverner et de sécuriser les flux de données. De l’autre, SBS possède une expertise métier très forte dans la banque et les services financiers spécialisés.

Le rapprochement peut sembler étonnant au premier abord, mais il répond à une logique précise : les banques doivent aujourd’hui ouvrir davantage leurs systèmes, exploiter leurs données et intégrer de nouvelles technologies, notamment l’intelligence artificielle, tout en conservant un niveau très élevé de contrôle, de gouvernance et de sécurité. La combinaison des outils métier de SBS et des technologies d’Axway prend ainsi tout son sens.

Au sein de SBS, nous distinguons principalement deux grandes familles d’activités. La première concerne la banque, avec notamment nos solutions de « core banking » et les différentes solutions destinées aux établissements bancaires. La seconde est consacrée au financement spécialisé, notamment au financement automobile. Dans ce dernier domaine, nos clients sont davantage des captives de grands groupes automobiles et des sociétés de financement que des banques traditionnelles.

Une partie de la croissance provient de la conquête de nouveaux clients, notamment en Afrique. Mais le premier semestre a surtout été porté par les programmes de transformation engagés par nos clients pour préparer leurs systèmes aux nouveaux usages.

Cela passe d’abord par la modernisation des fondations de leur système informatique, notamment leur « core banking », et par la migration vers les versions les plus récentes de nos produits. À cette infrastructure centrale viennent ensuite s’ajouter des produits adjacents permettant de mieux gérer et exploiter la donnée et de préparer progressivement les systèmes à l’utilisation de l’intelligence artificielle.

Nous avons réellement vu cette dynamique de transformation s’accélérer depuis le début de l’année. Elle s’accompagne également d’investissements dans la sécurité : plus les systèmes bancaires s’ouvrent et deviennent interconnectés, plus les exigences en matière de protection des systèmes et des données augmentent.

L’ARR progresse notamment grâce au développement de nos systèmes opérés et à l’évolution des attentes de nos clients.

Historiquement, notre modèle reposait davantage sur la vente d’une licence logicielle, complétée ensuite par de la maintenance. Le client exploitait lui-même son système et revenait vers nous lorsqu’il devait notamment changer de version. Aujourd’hui, une partie croissante de nos clients souhaite évoluer vers une logique de service et nous confier également l’exploitation de son système.

Pour le client, le premier intérêt est financier : il peut davantage lisser ses investissements et ajuster ses coûts à son niveau de consommation. Mais l’intérêt est aussi technologique. Dès lors que nous opérons le système, nous assurons sa mise à jour de manière continue. Le client réduit ainsi sa « dette technique », c’est-à-dire l’accumulation progressive de logiciels, de versions ou d’infrastructures devenus obsolètes et qui nécessitent ensuite des investissements importants pour être remplacés ou modernisés.

Pour SBS, cette évolution modifie assez profondément la nature du modèle économique. Là où nous vendions auparavant une licence à un instant donné, nous disposons désormais de revenus beaucoup plus récurrents. Cela nous apporte davantage de stabilité et de visibilité, notamment pour piloter nos propres investissements et continuer à faire évoluer nos solutions en fonction des besoins des clients.

La contrepartie est que ce modèle est aussi beaucoup plus engageant pour SBS. Nous ne sommes plus seulement responsables du logiciel et de sa maintenance : nous devons également le faire fonctionner pour le compte du client. Nous prenons donc en charge une partie des responsabilités qui lui incombaient auparavant. C’est, dans une certaine mesure, un nouveau métier qui se développe chez nous.

Je considère qu’une grande majorité des banques doivent encore réaliser des investissements importants pour préparer leurs systèmes aux évolutions futures, notamment à l’intelligence artificielle et aux nouveaux usages qui vont en découler.

Cela ne signifie pas que leurs systèmes actuels fonctionnent mal. Au contraire, ils sont généralement extrêmement fiables pour exécuter les opérations pour lesquelles ils ont été conçus. Une banque sait parfaitement effectuer un paiement, réaliser un virement ou traiter les différentes opérations nécessaires à son activité.

En revanche, les établissements exploitent encore relativement peu toute la richesse des données dont ils disposent sur leurs clients. Comparées à certains autres secteurs, les banques sont moins avancées dans l’analyse fine des comportements, des habitudes et des usages, alors même qu’elles disposent d’une quantité considérable d’informations.

Une partie de cette situation s’explique par la conception historique des systèmes bancaires. Ils ont été construits autour des processus : l’objectif était avant tout de garantir qu’une opération soit exécutée correctement, de manière fiable et sécurisée. Cette exigence reste évidemment fondamentale. Mais il faut désormais y ajouter une autre dimension : remettre davantage le client au centre du système et être capable d’utiliser les données disponibles pour mieux comprendre ses besoins et ses usages.

C’est cette évolution d’un modèle très orienté « processus » vers un modèle davantage centré sur le client qui nécessite encore des investissements importants.

Le chemin à parcourir reste donc significatif, en particulier pour les banques traditionnelles qui disposent de systèmes historiques importants. Les banques plus récentes et les banques digitales ont généralement été conçues dès l’origine selon cette logique centrée sur le client et ont donc moins de transformations à réaliser.

Pour rappel, le « core banking » désigne, pour simplifier, le logiciel central qui permet de faire fonctionner une banque : il gère notamment les comptes, les virements, les paiements et un grand nombre d’opérations bancaires essentielles.

L’Afrique constitue aujourd’hui un marché particulièrement dynamique. Le taux de bancarisation y demeure inférieur à celui observé sur d’autres continents, ce qui crée un potentiel de croissance important. L’un des atouts d’Amplitude est notre capacité à permettre le lancement d’une nouvelle banque dans des délais relativement courts. Notre solution répond donc particulièrement bien aux besoins liés à la progression de la bancarisation sur le continent.

Nous sommes historiquement très présents en Afrique francophone, où nous disposons d’un positionnement solide, notamment dans la microfinance permettant de proposer des microcrédits pour financer le lancement de petites activités. Nous cherchons également à nous développer en Afrique anglophone, même si notre présence y est encore moins importante.

En Europe, la problématique est différente : le marché est beaucoup plus mature. Notre croissance repose davantage sur l’accompagnement de la transformation digitale de nos clients existants et sur le développement de produits adjacents autour du « core banking ». Nous misons notamment sur le marché britannique, tandis que la France et le Benelux sont des marchés sur lesquels nous sommes déjà très présents.

Enfin, les États-Unis constituent également un axe de développement, mais davantage dans le financement spécialisé, notamment automobile.

Ces différences tiennent d’abord à la nature des produits et à leur degré de maturité.

Les produits modulaires correspondent à notre nouvelle génération de solutions. Ils ont été conçus dès l’origine pour fonctionner selon un modèle SaaS (« Software as a Service »), dans lequel nous opérons directement la solution pour le client. Ils répondent également aux nouveaux besoins, notamment en matière d’exploitation des données. Leur modèle économique est donc, par nature, beaucoup plus orienté vers les revenus récurrents, ce qui explique la forte progression de leur ARR.

Sur les fondations, notamment le « core banking », la transformation est nécessairement plus progressive. Nous disposons d’un parc important de clients qui exploitent historiquement eux-mêmes nos produits. Certains choisissent progressivement de nous en confier l’exploitation, mais cette migration prend du temps.

La situation est encore différente pour les « Banking Components ». Ces composants sont principalement destinés aux grandes banques, notamment aux grands établissements français, qui disposent de leurs propres équipes informatiques et souhaitent généralement conserver la maîtrise de leurs opérations. Nous leur fournissons une partie de la solution qu’ils intègrent ensuite dans leur propre écosystème. Le modèle reste donc plus traditionnel, fondé sur la vente de logiciels, et la dynamique de revenus récurrents y est logiquement moins forte.

À l’inverse, pour les établissements de taille plus réduite, dont nous pouvons être le principal fournisseur du système bancaire, la logique consistant à nous confier directement l’exploitation des solutions est beaucoup plus forte.

La première étape consiste à permettre aux banques de mieux exploiter leurs propres données. SBS AI Foundation a précisément été conçu dans cette logique : permettre aux utilisateurs d’interroger leurs données, de les analyser et d’en extraire de l’information grâce à l’intelligence artificielle. Nous avons dénommé cette première étape « Talk with your data ».

Mais il existe une particularité essentielle dans l’univers bancaire : il ne suffit pas que l’intelligence artificielle fournisse une réponse, il faut également être capable de comprendre et de justifier la manière dont elle est parvenue à cette conclusion. C’est ce que l’on appelle l’« explicabilité ».

Avec certains systèmes d’intelligence artificielle, vous obtenez une réponse sans nécessairement savoir précisément comment elle a été construite. Dès lors que l’on manipule des données bancaires et des données clients, ce fonctionnement en « boîte noire » n’est pas acceptable. Nous avons donc beaucoup travaillé sur la capacité à expliquer les résultats produits par l’IA et à conserver une véritable traçabilité. L’objectif est que les banques puissent exploiter leurs données grâce à l’intelligence artificielle dans un environnement sécurisé, tout en étant capables de comprendre les conclusions qui en sont tirées.

La deuxième étape concerne l’IA agentique. À ce stade, l’intelligence artificielle ne se contente plus d’analyser des informations ou de proposer une réponse : elle peut commencer à déclencher certaines actions.

C’est là que la question de la gouvernance devient encore plus importante. Nous avons mis en place tout un cadre pour que le client conserve la maîtrise du système. L’idée étant qu’il doit pouvoir décider du niveau de délégation qu’il souhaite accorder à l’intelligence artificielle, déterminer les actions qu’elle peut effectuer et celles qui nécessitent une validation humaine. Nous mettons donc en place des mécanismes permettant d’identifier précisément où l’IA intervient et pour quel type de décision.

Notre approche n’est donc pas de mettre de l’intelligence artificielle partout dans nos systèmes sans contrôle. Nous voulons que nos solutions soient capables de recevoir et d’exécuter les instructions données par des agents intelligents, mais dans un cadre de gouvernance défini par le client.

Enfin, l’IA intervient également sur un deuxième front, en interne chez SBS. Nous l’utilisons pour développer nos propres produits et réduire notre « time to market », c’est-à-dire le délai nécessaire pour concevoir et mettre de nouveaux services à disposition de nos clients.

L’intelligence artificielle a donc vocation à intervenir à deux niveaux : améliorer notre propre efficacité dans la fabrication de nos solutions et enrichir nos produits afin d’apporter de nouveaux services aux banques.

L’une des caractéristiques importantes de SBS est notre volonté d’accompagner nos clients dans leur transformation plutôt que de leur imposer une rupture technologique.

Un éditeur pourrait décider de lancer une nouvelle génération de produits, d’arrêter progressivement de maintenir ses solutions historiques et d’imposer aux clients une migration vers la nouvelle plateforme. Ce n’est pas l’approche que nous avons choisie.

Notre objectif consiste au contraire à proposer un chemin de transformation progressif permettant à nos clients d’accéder aux nouvelles fonctionnalités et aux nouveaux usages sans devoir révolutionner l’ensemble de leurs systèmes. Cette approche est plus complexe pour nous que de repartir d’une feuille blanche, mais elle est aussi beaucoup plus réaliste pour la majorité de nos clients. C’est un élément sur lequel nous sommes reconnus.

La sécurité et la criticité des systèmes constituent par ailleurs des enjeux déterminants dans notre industrie. La banque est avant tout un métier de confiance. Un incident majeur de sécurité peut directement affecter cette confiance, qui constitue l’un des principaux actifs d’un établissement bancaire.

Nos solutions sont « mission critical », c’est-à-dire qu’elles interviennent au cœur d’activités essentielles au fonctionnement de nos clients. Nous plaçons donc la sécurité au premier plan. C’est probablement aussi l’une des raisons pour lesquelles le secteur bancaire se transforme parfois moins rapidement que d’autres industries : l’innovation doit toujours être conciliée avec des exigences particulièrement élevées de sécurité et de confiance.

C’est précisément l’une des principales logiques du rapprochement. SBS constitue en quelque sorte le moteur métier : nous apportons les fonctionnalités nécessaires à la banque et aux services financiers. Autour de ce moteur, les technologies d’Axway permettent d’apporter les outils nécessaires à la gouvernance et à la sécurisation des flux.

Cette complémentarité prend encore davantage d’importance avec l’évolution actuelle des systèmes bancaires. Dès lors que l’on ouvre davantage les systèmes, que l’on fait circuler davantage de données, que l’on développe les API ou que l’on introduit l’intelligence artificielle, il faut être capable de gouverner ces nouveaux flux et de les sécuriser.

L’intérêt du rapprochement est donc de pouvoir aller plus loin qu’une simple fourniture de fonctionnalités bancaires. Nous pouvons dire à nos clients : nous vous apportons les nouvelles fonctionnalités dont vous avez besoin, mais également les outils permettant de les intégrer et de les sécuriser dans votre propre écosystème.

C’est cette association entre expertise métier et maîtrise technologique qui constitue, selon nous, la valeur du rapprochement. SBS apporte la connaissance des processus bancaires ; Axway apporte notamment la gouvernance et la sécurisation des échanges et des données.

Nous pouvons ainsi couvrir une part beaucoup plus large de la chaîne de valeur et prendre un engagement plus complet vis-à-vis de nos clients. C’est particulièrement important dans le secteur bancaire, car l’ouverture des systèmes et l’innovation ne doivent jamais se faire au détriment de la sécurité et de la confiance.

Il existait par ailleurs, au moment du rapprochement, une interrogation sur notre capacité à mener cette intégration sans perdre de vue nos clients et notre activité. Réunir deux entreprises dont les produits n’appartenaient pas initialement à la même famille pouvait mobiliser beaucoup d’énergie en interne et faire craindre une perte de « focus » commercial.

Nous avons jusqu’à présent réussi à maintenir la dynamique propre à chacune des deux entités tout en travaillant parallèlement à leur complémentarité. C’est un point important : l’objectif n’est pas simplement d’intégrer deux organisations, mais de préserver leurs dynamiques respectives tout en faisant progressivement émerger la valeur supplémentaire que peut apporter leur rapprochement.

Je regarderais trois indicateurs.

Le premier est la part prise par les produits modulaires (aussi appelés produits adjacents) dans nos revenus. Leur progression permet de mesurer concrètement si la transformation progressive des systèmes de nos clients est bien engagée.

Le deuxième se situe davantage au niveau de 74Software : il s’agit du nombre de clients qui adoptent conjointement des solutions SBS et Axway. Sa progression permettra de mesurer la réalité de la complémentarité entre les deux activités et notre capacité à concrétiser les synergies que nous avons identifiées.

Enfin, le troisième indicateur est la progression de l’ARR et, plus largement, la poursuite du mouvement par lequel nos clients nous confient directement l’exploitation de leurs systèmes. Il permet de mesurer la transition d’un modèle historique fondé sur la licence et la maintenance vers un modèle de consommation de services, dans lequel le client paie davantage en fonction de son utilisation.

À mes yeux, l’évolution de ces trois indicateurs permettra de mesurer concrètement la réussite de notre stratégie au cours des prochaines années.

Je pense que nous nous sommes efforcés de rester très prévisibles auprès de nos actionnaires et d’être alignés par rapport à ce que nous avons pu annoncer. Il y avait une grosse inquiétude à l’annonce de la fusion de nos deux entités, relative à une perte de notre focus client et de notre focus business. Je pense qu’en ayant réussi à maintenir la dynamique de chacune de nos principales activités tout en continuant à travailler la complémentarité des deux, nous sommes parvenus à éloigner cette crainte.