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(AOF) - Alors que la pression s'accroit sur la performance et la sortie des deals, le rôle des CFO au sein des participations de fonds d'investissement évolue radicalement. La création de valeur repose aujourd'hui sur des leviers opérationnels, mais les directions financières font face à des problématiques limitant leur capacité à fournir les analyses et prospectives attendues.

PwC Strategy& dévoile les résultats de son étude CFO dans le private equity, menée auprès de plus de 200 CFO de participations et de fonds en Europe. Elle révèle que le manque de compétences est désormais considéré comme le principal frein à la création de valeur.


Les principaux enseignements de cette étude sont les suivantes :

1/ Talents et compétences : catalyseurs de création de valeur

- les compétences sont en tête des priorités. Fonds d'investissement et participations considèrent les compétences comme le défi numéro un, devant la technologie et l'ESG. Sans les bonnes compétences, même des systèmes performants ne délivreront pas leur plein potentiel.

- le développement du leadership accuse un retard. Les plans de succession sont souvent insuffisamment structurés, ce qui crée des risques à mesure que les entreprises se développent.

- le rôle de partenaire stratégique reste limité. Les équipes finance sont intégrées aux opérations, mais ne sont pas toujours perçues comme des partenaires stratégiques.

- des opportunités de formation existent mais manquent de cohérence. De nombreuses équipes disposent d'outils, mais sans parcours structurés pour accélérer la montée en compétences.

Le manque de compétences au sein des équipes des participations est considéré comme le principal défi en matière de création de valeur pour les 12 prochains mois, tant par les CFO des participations que des fonds d'investissement.

Le talent est une priorité d'investissement au même titre que la technologie. Les lacunes en leadership ralentissent la création de valeur et fragilisent la confiance des investisseurs. La montée en compétences, la planification de la succession et la clarté des rôles sont essentielles pour une performance durable.

2/IA et technologie : l'évolution du reporting vers l'aide à la décision

- les attentes des investisseurs augmentent (ainsi que celles des Limited Partners vis-à-vis des fonds de PE). Les parties prenantes souhaitent des reportings intégrés, plus fréquents et prospectifs, couvrant les indicateurs financiers, ESG et opérationnels, tous liés au business plan dès le début du cycle d'investissement.

- la gestion de la performance manque d'alignement avec les priorités stratégiques. Les reportings ne sont souvent pas suffisamment liés aux objectifs de création de valeur à long terme.

- les systèmes et les données restent fragmentés. Les processus et systèmes gagnent à être davantage automatisés et optimisés. Néanmoins, l'intégration et la cohérence des données demeurent insuffisantes, ce qui compromet une gestion fiable de la performance.

- l'analytique prédictive et l'IA sont sous-utilisées. Les rapports sont plus numériques, mais trop de temps est consacré à produire des chiffres plutôt qu'à analyser la performance et les risques et anticiper les tendances.

L'automatisation et l'optimisation des systèmes sont considérées comme la deuxième priorité en matière de création de valeur pour les CFO des participations.


3/ Exit Readiness : une Finance impliquée en amont de la sortie

- la planification de la création de valeur est inégale. Certaines sociétés du portefeuille n'ont toujours pas de plan clair, ce qui affaiblit leur position lors de la sortie.

- la finance et les fonctions support sont trop souvent perçues comme un "centre de coûts" dans la planification de la création de valeur. Cela occulte le rôle essentiel que joue la Finance pour concrétiser la réalisation du business plan. Conçue avec des processus métier bien contrôlés et efficaces en termes de coûts, la fonction Finance fournit des informations exploitables et en temps voulu pour éclairer la prise de décision.

- la maturité des processus financiers varie. La clôture et la consolidation sont généralement efficaces, mais le suivi de la performance et les compétences des équipes accusent un retard, souvent mis en évidence lors des due diligences.

- le développement du leadership est sous-priorisé. Une planification de succession faible constitue un signal d'alerte pour les acheteurs.

- l'alignement stratégique est incohérent. Peu de répondants se considèrent comme des acteurs de premier plan sur des tableaux de bord équilibrés et prospectifs, soutenus par des données fiables.
 

Publié le 13 Mars 2026 - 09h59

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