Christophe Clerc

Depuis quand la société Delfingen est-elle présente aux États-Unis et quelles ont été les raisons stratégiques de cette implantation ?
La société est implantée aux États-Unis depuis 1998. Très tôt dans notre stratégie de développement international, il nous est apparu indispensable d’être présents sur ce marché majeur. Les États-Unis constituent l’un des pôles mondiaux les plus importants de l’industrie automobile et industrielle au sens large.
Notre implantation répondait donc à une logique claire : accompagner nos clients globaux localement, renforcer notre proximité avec les constructeurs et équipementiers nord-américains, et sécuriser notre développement sur un marché à fort volume et à forte valeur ajoutée.

Dans quels États américains Delfingen possède-t-elle des sites de production ou des centres logistiques ?
Nous disposons aujourd’hui de sites de production dans l’État de New York et au Texas, ce qui nous permet de couvrir efficacement différentes zones industrielles stratégiques du pays.
Nous avons également des centres logistiques dans l’Ohio et le Michigan, deux États historiquement très liés à l’industrie automobile. Ces implantations nous permettent d’assurer une grande réactivité et une proximité opérationnelle avec nos clients.
Enfin, nous disposons de bureaux commerciaux à Houston et à Detroit, deux pôles industriels majeurs, afin de maintenir une relation étroite avec nos partenaires et d’accompagner au mieux les développements locaux.

Quel rôle jouent les activités nord-américaines dans le chiffre d’affaires global du groupe ?
Les activités nord-américaines représentent près de 40 % de notre chiffre d’affaires global, ce qui en fait l’un des piliers du groupe.
Au-delà du volume, cette région joue un rôle stratégique. Elle contribue de manière significative à notre rentabilité et à notre diversification sectorielle, notamment grâce au développement d’activités hors automobile plus avancé qu’ailleurs dans le monde.

Quelles sont les principales demandes ou spécificités techniques des clients américains de l’automotive ?
Il n’existe pas de différences techniques fondamentales entre le marché américain et les autres régions où nous opérons. Les standards de qualité, de performance et de fiabilité sont comparables.
La principale distinction concerne la dynamique de marché : la pénétration des véhicules électriques y est actuellement moins forte qu’en Europe ou en Asie. Cela se traduit par une demande proportionnellement plus élevée pour les applications liées aux motorisations thermiques.
Cependant, à véhicule équivalent, les exigences techniques restent similaires. Notre gamme est donc parfaitement transposable d’un marché à l’autre.

Quels ajustements réglementaires ou industriels Delfingen a-t-elle dû opérer ?
Nous n’avons pas eu à réaliser d’ajustements spécifiques dans notre domaine d’activité.
Nos standards industriels et nos processus qualité sont alignés sur des exigences internationales élevées, ce qui facilite naturellement notre conformité aux réglementations locales.
Notre modèle industriel étant structuré autour de bonnes pratiques globales, il s’adapte aisément aux environnements réglementaires nationaux.

L’entreprise travaille-t-elle avec des partenaires ou distributeurs locaux aux États-Unis ?
Oui, pour certaines activités, nous collaborons avec des distributeurs spécialisés, notamment dans le matériel et le câblage électrique. Nous pouvons citer par exemple IEWC…

Comment est organisée la coordination entre les régions ?
Nous appliquons une stratégie dite de « local for local ». Chaque grande région — Amérique, Europe, Asie — fonctionne de manière largement autonome.
Aux États-Unis, nous achetons, produisons, développons et commercialisons pour le marché américain. Cette organisation limite les dépendances interrégionales et renforce notre résilience face aux tensions géopolitiques ou aux perturbations logistiques.
Il peut exister quelques flux d’approvisionnement internationaux, notamment depuis l’Asie, mais ils restent marginaux et ne remettent pas en cause l’autonomie globale de la région.

Quels segments constituent aujourd’hui les principaux relais de croissance aux États-Unis ?
De nouveau, notre offre est adaptée aussi bien aux véhicules électriques qu’aux véhicules thermiques. Nous sommes technologiquement positionnés pour accompagner les deux transitions.
Aujourd’hui, le marché américain demeure davantage orienté vers les motorisations thermiques, qui constituent donc notre principal volume d’activité.
Cependant, notre stratégie n’est pas dépendante d’un type de motorisation : tant que des véhicules sont produits et vendus, notre activité trouve sa place.

Comment vous positionnez-vous face à la concurrence ?
La concurrence évolue. On observe notamment l’arrivée d’acteurs chinois qui s’implantent au Mexique pour adresser le marché américain.
Pour notre part, nous sommes présents localement depuis près de trente ans. Dès notre première implantation, nous avons intégré des entités américaines. Nous sommes donc perçus comme un acteur local, pleinement intégré à l’écosystème industriel américain.
Cette ancienneté et cette implantation complète de la chaîne de valeur constituent un avantage concurrentiel important.

Quels sont vos projets d’expansion aux États-Unis ?
Nous accélérons le développement de nos activités hors automobile, notamment dans la robotique, l’agriculture, le mining, les véhicules de chantier, les véhicules récréationnels, ainsi que les infrastructures industrielles.
Ces marchés sont particulièrement dynamiques aux États-Unis. Nos investissements porteront à la fois sur la croissance organique et sur d’éventuelles acquisitions ciblées afin de renforcer nos positions.

Quel regard portez-vous sur la politique tarifaire américaine ?
Nous analysons davantage la tendance géostratégique globale que l’action d’une administration spécifique. Le monde évolue vers une fragmentation accrue, avec des logiques de souveraineté industrielle renforcées.
Notre stratégie « local for local » anticipait déjà cette évolution. Elle nous permet aujourd’hui d’être relativement indépendants des tensions commerciales internationales.
Être souverain signifie disposer localement de l’ensemble de la chaîne de valeur : achats, production, ingénierie, logistique et canaux commerciaux.
Ainsi aux États-Unis nous sommes Américains, en Allemagne nous sommes Allemands, en Corée nous sommes Coréens, en Chine nous sommes Chinois.

Que signifie concrètement être « souverain » ?
Être souverain implique que chaque plaque géostratégique soit relativement autonome en matière d’achats, de production, de logistique, de canaux de vente et d’ingénierie.
Au-delà de cette autonomie, il s’agit d’intégrer pleinement les besoins spécifiques des clients locaux pour proposer une offre parfaitement adaptée.
Pendant des années, l’automobile a fonctionné sur des plateformes mondiales. Aujourd’hui, les besoins des clients américains ne sont plus ceux des clients allemands, ni ceux d’autres régions. Cela impose une approche véritablement locale.
Être souverain, c’est donc ne pas être dépendant des relations internationales pour exercer son activité localement.

Quelles sont les spécificités des clients américains aujourd’hui ?
Les clients américains privilégient des solutions simples, robustes et fiables. L’innovation est importante, mais la priorité reste la résilience, notamment en matière de supply chain.
Ils recherchent des partenaires capables de garantir stabilité, continuité d’approvisionnement et relation de confiance sur le long terme. Le message est clair : avec nous, il n'y a pas de problème.
Notre proposition de valeur s’inscrit pleinement dans cette logique.

Voyez-vous des difficultés particulières sur ce marché ?
Non. Le marché américain reste pragmatique et orienté business. Il est réactif et dynamique, indépendamment des cycles économiques ou des alternances politiques.
Au contraire, le contexte international actuel renforce la pertinence de notre modèle d’implantation locale complète, sur toute la chaîne de valeur. Cela constitue un véritable avantage compétitif.

Envisagez-vous d’autres zones géographiques ou d’autres maillons de la chaîne d’approvisionnement ?
Non. Nous considérons aujourd’hui couvrir l’ensemble du territoire pertinent.
Comme évoqué, l’enjeu principal est plutôt d’accélérer notre développement sur les marchés hors automobile, déjà significatifs en Amérique.

Quelle place occupe l’intelligence artificielle dans votre réflexion stratégique ?
L’intelligence artificielle s’accompagne d’un développement massif des infrastructures numériques : data centers, automatisation industrielle, robotisation avancée.
Or, ces évolutions impliquent davantage d’électrification, de transmission de puissance et de données — donc davantage de solutions de protection et de gestion de câblage.
Plus le monde se digitalise et s’électrifie, plus notre cœur de métier devient stratégique. Nous considérons donc ces transformations technologiques comme des opportunités structurelles pour notre développement.

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