Jean-Michel Karam

Quelle est la vision stratégique de la société et comment l’introduction en Bourse soutient-elle cette ambition ?
La vision stratégique de la société repose sur l’ambition de construire le « Netflix de la beauté ».
Le groupe, numéro un de la beauté personnalisée, se définit comme une maison de marques, de services et d’expériences, activée par la technologie et la data, et portée par le storytelling, le contenu et la communauté. L’idée est de créer un écosystème complet qui dépasse la simple vente de produits de beauté pour proposer une approche globale, personnalisée et durable de la beauté et du bien-être.
Pour structurer cette vision, le groupe s’est construit autour de quatre piliers fondamentaux. Le premier pilier concerne les marques de beauté, comme IOMA, le pionner de la cosmétique personanlisée, le deuxième pilier porte sur les expériences de beauté, notamment à travers les 130 boutiques l’Atelier du Sourcil et boudoir du regard. Le troisième pilier repose sur la technologie, qui comprend la plateforme technologique développée par l’entreprise, incluant les appareils de diagnostic, les outils de personnalisation, les applications mobiles, les objets connectés et l’ensemble des systèmes permettant d’exploiter la data. Au cœur de ce pilier, il y a précisément la data, c’est-à-dire la capacité à collecter, analyser et utiliser les données clients pour personnaliser les recommandations et les services. Enfin, le quatrième pilier repose sur les médias (comme My Little Paris), les contenus et les abonnements, qui permettent d’animer une communauté et de créer un lien durable avec les consommateurs.
L’ambition globale est de construire le « Netflix de la beauté ». Cette expression traduit l’idée d’un modèle fondé sur l’abonnement et la personnalisation. Concrètement, le client s’abonne à un service qui prend en charge l’ensemble de ses besoins en matière de beauté et de bien-être. Les produits, les recommandations, les routines et les services sont personnalisés en fonction de son profil, de ses besoins et de son environnement. Le groupe se donne pour mission d’accompagner ses clients dans le temps, avec une vision qui s’inscrit dans la « beauty for longevity », c’est-à-dire l’idée de vieillir sans s’effacer et de continuer à incarner sa beauté à chaque étape de la vie.

Vous indiquez que cette introduction en Bourse vise avant tout à soutenir la stratégie de croissance externe…
Le développement du groupe repose à la fois sur la croissance organique et sur la croissance externe. Depuis sa création en juin 2020, la société a déjà réalisé quatre acquisitions en cinq ans, ce qui lui a permis de construire progressivement cet écosystème. L’introduction en Bourse constitue donc une étape structurante dans cette trajectoire.
Aller en Bourse permet tout d’abord d’envoyer un signal fort au marché. Dans la culture économique internationale, notamment aux États-Unis, une introduction en Bourse signifie qu’une entreprise est structurée pour durer dans le temps et qu’elle se construit avec l’ambition de devenir un acteur majeur plutôt que d’être revendue à un grand groupe. L’objectif est donc de consolider la position du groupe et de poursuivre sa construction comme futur leader mondial de la beauté personnalisée.
Contrairement à de nombreuses sociétés qui utilisent leur introduction en Bourse pour lever des montants importants afin de financer leur développement, l’objectif ici n’est pas principalement financier. La levée de fonds prévue est volontairement limitée à 8 millions d’euros. Cette stratégie s’explique par la situation financière actuelle du groupe. L’entreprise prévoit de devenir EBITDA positif en 2026, elle dispose déjà d’un besoin en fonds de roulement négatif et possède plus de 10,5 millions d’euros de trésorerie pour environ 5,4 millions d’euros de trésorerie nette. Autrement dit, la société n’a pas besoin de capitaux importants pour assurer son fonctionnement.
L’introduction en Bourse vise donc avant tout à soutenir la stratégie de croissance externe. En devenant une société cotée, l’entreprise dispose d’une valorisation reconnue par le marché et peut utiliser ses actions comme une monnaie d’échange dans des opérations de fusion -acquisition. Cela facilite considérablement la réalisation d’opérations stratégiques. L’entreprise peut ainsi acquérir des sociétés en échange de titres, lever plus facilement de la dette en utilisant sa valorisation boursière comme collatéral, ou encore attirer des investisseurs dans des conditions plus transparentes.
Cette capacité à utiliser l’action comme une monnaie d’échange accélère considérablement le rythme des acquisitions. L’objectif est donc d’intensifier la croissance du groupe en poursuivant des acquisitions dans les différents piliers stratégiques, notamment les marques de beauté, les boutiques d’expérience et les médias. En revanche, sur le volet technologique, nous estimons déjà disposer d’une avance significative sur le marché de la beauty tech.

Quels sont les principaux moteurs de revenus du groupe et comment devraient-ils évoluer dans les prochaines années ?
Aujourd’hui, le groupe réalise un chiffre d’affaires d’environ 43,4 millions d’euros.
L’objectif stratégique consiste à doubler ce chiffre d’affaires d’ici 2028. Cette croissance repose sur un modèle économique diversifié qui combine abonnements, produits, services, médias et revenus liés aux marques et à la data.
Actuellement, les abonnements représentent le principal moteur de revenus du groupe. En 2025, ils représentent environ 55 % du chiffre d’affaires total. Les produits représentent environ 19 % des revenus, tandis que les services contribuent à hauteur de 20 %. Les médias et les redevances de marques ou de data représentent chacun environ 3 %.
La stratégie du groupe a été volontairement concentrée sur la France dans un premier temps. L’idée était de démontrer la pertinence et la solidité du modèle dans un marché relativement limité avant d’envisager un développement international plus large. Aujourd’hui, la France représente environ 81 % du chiffre d’affaires. Le reste de l’Europe, notamment l’Italie et l’Allemagne, représente environ 9 %, tandis que l’Asie contribue à hauteur de 10 %, avec une présence particulièrement importante au Japon où le groupe dispose d’un bureau d’une dizaine de personnes, ainsi qu’en Chine et en Corée.
Le marché américain n’a pas encore été abordé volontairement. Je connais bien ce marché et considère qu’il est préférable d’y entrer une fois que le groupe sera davantage structuré grâce à son statut de société cotée. L’objectif est donc d’envisager une implantation aux États-Unis à partir de 2027.
À moyen terme, la structure du chiffre d’affaires devrait évoluer tout en conservant une forte dominance des abonnements. Ceux-ci devraient continuer à représenter environ la moitié des revenus du groupe. La part des produits devrait progressivement augmenter et dépasser celle des services, pour atteindre environ 22 à 25 % du chiffre d’affaires. Les services devraient représenter entre 17 et 20 %, tandis que les médias et les redevances devraient représenter environ 10 % du chiffre d’affaires global.

Comment la société se différencie-t-elle durablement face aux grands groupes comme L’Oréal, Estée Lauder ou LVMH ?
Les grands groupes de la beauté fonctionnent historiquement comme des fabricants et des distributeurs de marques. Leur modèle repose principalement sur la production industrielle de produits cosmétiques et sur leur distribution à grande échelle. Ces entreprises disposent de capacités industrielles très importantes et d’une expertise scientifique solide.
La principale différenciation du groupe réside dans sa maîtrise de la technologie et de la data. Même si les grands groupes ont compris que la beauty tech et la personnalisation représentent les segments les plus dynamiques du marché, ils adoptent souvent une approche différente. Dans la plupart des cas, ils achètent des technologies développées par d’autres entreprises ou par des start-ups.
À l’inverse, le groupe développe ses technologies en interne et adopte une approche totalement intégrée. L’entreprise combine des équipes issues du monde de la beauté, de la technologie et de l’expérience client au sein d’un même écosystème. Cette approche holistique lui permet de concevoir des solutions technologiques parfaitement adaptées à son modèle.
Le deuxième élément de différenciation réside dans le modèle économique lui-même. Là où les grands groupes se concentrent sur la vente de produits, le groupe construit un modèle fondé sur l’abonnement et la personnalisation. L’idée du « Netflix de la beauté » implique une transformation profonde du modèle traditionnel du secteur, ce qui rend la concurrence directe plus difficile pour les acteurs historiques. Enfin, le Groupe développe et produits des produits cosmétiques, comme IOMA, avec des concentrations en ingrédients les plus hauts du marché, assurant une grande efficacité. En plus, IOMA est la seule marque aujourd’hui qui offre à chaque consommateur la possibilité d’avoir sa propre formule pour sa crème, son sérum ou son soin yeux ; formule fabriquée par notre appareil IOMA In.Lab capable de formuler le produit devant le consommateur en moins d’une minute.

Comment la data et l’intelligence artificielle sont-elles utilisées pour créer un avantage compétitif dans la beauté personnalisée ?
La data constitue l’un des piliers stratégiques du groupe et représente un avantage compétitif majeur. Contrairement à la plupart des entreprises du secteur de la beauté, qui disposent principalement d’informations marketing basiques sur leurs clients, le groupe collecte des données beaucoup plus approfondies grâce à ses technologies de diagnostic et à ses dispositifs connectés.
L’entreprise a déjà réalisé des millions de diagnostics cutanés et possède une base de données de plus d’un million de diagnostics cutanés. IEVA Group dispose par ailleurs d’une base d’abonnés de plus de 4 millions de personnes avec 150 000 abonnés sur nos abonnements. Ces diagnostics permettent de collecter des informations très précises sur l’état de la peau, les besoins spécifiques des clients et l’évolution de leur profil au fil du temps.
Certaines offres incluent également des objets connectés capables de mesurer l’environnement quotidien des utilisateurs. Ces dispositifs peuvent analyser différents paramètres comme la pollution, l’humidité, la température, la luminosité ou le niveau sonore. Ces données environnementales sont ensuite croisées avec les informations physiologiques pour adapter les routines de beauté et de bien-être.
Cette capacité d’analyse permet d’offrir un niveau de personnalisation très élevé. Les produits peuvent être formulés sur mesure, directement devant le client, en quelques minutes. Mais la personnalisation ne s’arrête pas aux produits : elle concerne aussi la communication avec les clients.
Les campagnes CRM sont par exemple extrêmement ciblées. Plutôt que d’envoyer les mêmes messages à l’ensemble de la base de données, l’entreprise adresse uniquement les informations pertinentes aux personnes concernées par un besoin spécifique. Cette approche permet d’obtenir des taux d’ouverture supérieurs à 50 %, ce qui est particulièrement élevé dans le secteur.
L’objectif est donc de créer une relation individualisée avec chaque client, où les produits, les contenus et les communications sont adaptés à son profil unique.

Quel rôle joue l’acquisition de My Little Paris dans la stratégie du groupe ?
L’acquisition de My Little Paris a été une étape structurante dans la construction de l’écosystème du groupe. Avant cette acquisition, le groupe disposait déjà d’une forte dimension cosmétique et technologique et d’une expertise en matière de data et de personnalisation. My Little Paris a apporté la dimension storytelling, contenu et communauté.
La plateforme dispose d’une communauté d’environ 4 millions de personnes, constituée principalement grâce au bouche-à-oreille. Cette communauté est particulièrement engagée, comme en témoignent les taux d’ouverture des newsletters, qui atteignent environ 57 %.
My Little Paris apporte également une expertise reconnue dans le domaine des abonnements et des box.
Les box du groupe présentent un taux de rétention trois à quatre fois supérieur à celui des autres acteurs du marché. Cette performance s’explique notamment par l’importance accordée à l’expérience et au storytelling. Chaque box raconte une histoire et s’inscrit dans un univers éditorial cohérent, plutôt que de se limiter à un simple envoi de produits.
Cette acquisition permet donc de combiner une communauté engagée, une expertise éditoriale et un écosystème technologique avancé.

Quelle est la trajectoire de rentabilité du groupe ?
Comme évoqué, le groupe prévoit d’atteindre un EBITDA positif dès cette année.
Dans son cas, l’EBITDA est très proche du résultat opérationnel car l’entreprise dispose d’un modèle relativement léger en investissements industriels. Les amortissements sont donc limités.
De plus, l’entreprise adopte une approche prudente en matière de comptabilité de la recherche et développement. Contrairement à certaines sociétés qui capitalisent ces dépenses pour améliorer leurs résultats, le groupe choisit de les comptabiliser immédiatement dans les charges.
La rentabilité devrait ensuite progresser progressivement, année après année, à mesure que le groupe poursuit sa croissance et améliore l’efficacité de son modèle.

Comment seront utilisés les 8 millions d’euros levés lors de l’introduction en Bourse ?
Comme indiqué, les fonds levés serviront principalement à soutenir la stratégie de croissance externe. L’entreprise dispose déjà d’une situation financière solide et n’a pas besoin de ces fonds pour financer ses opérations courantes ou sa R&D. Les 8 millions d’euros permettront donc de renforcer la trésorerie afin de faciliter de nouvelles acquisitions et de soutenir les éventuels besoins en fonds de roulement liés à ces opérations.

Quels marchés internationaux sont prioritaires pour le développement du groupe ?
Les priorités à court terme sont le renforcement des positions en Italie et en Allemagne, ainsi que le développement en Espagne. En Asie, les marchés clés sont le Japon, la Chine et la Corée.
Les États-Unis représentent un marché stratégique, mais l’entrée sur ce marché est davantage prévue à partir de 2027, même si rien n’est figé dans le marbre, probablement via une acquisition permettant de disposer d’une plateforme de développement locale.

Quels sont les principaux risques identifiés pour le modèle du groupe ?
Comme toute entreprise, le groupe est exposé à différents types de risques.
Les risques liés à la réglementation des données existent, mais ils sont considérés comme relativement limités car l’entreprise a été structurée dès le départ pour respecter des standards élevés de protection et de sécurisation des données, notamment en matière de conformité au RGPD (protection, cryptage, anonymisation des datas…).
Un autre risque concerne les partenaires de distribution. Le groupe adopte une stratégie de distribution très sélective et choisit un nombre limité de partenaires par pays (comme Marionnaud, Beauty Success, Douglas, April…). Si l’un de ces partenaires venait à sous-performer, cela pourrait avoir un impact indirect sur les ventes.
Comme toute entreprise en croissance, le groupe peut également être exposé à des risques liés à l’environnement économique global, aux cycles de consommation ou à l’intégration d’acquisitions futures. Toutefois, ces risques sont considérés comme inhérents à toute activité économique et non spécifiques au modèle du groupe.

Comment la gouvernance évoluera-t-elle après l’introduction en Bourse ?
Après l’introduction en Bourse, la gouvernance du groupe a vocation à se renforcer encore davantage, même si elle est déjà présentée comme particulièrement structurée en amont de l’opération.
Cette exigence de gouvernance ne naît pas avec la cotation : elle s’inscrit déjà dans la manière dont le groupe a été organisé jusqu’ici. L’entrée en Bourse conduit néanmoins à formaliser encore plus fortement cette structure et à l’inscrire dans un cadre de transparence, d’indépendance et de discipline renforcé.
L’un des premiers effets concrets de l’introduction en Bourse est la transformation juridique de la société. L’entreprise passe d’une SAS à une SA, ce qui implique une organisation plus encadrée et plus adaptée aux standards attendus d’une société cotée. Cette évolution entraîne la mise en place d’un conseil d’administration structuré, avec des règles plus strictes en matière de fonctionnement, de contrôle et de représentation.
Le groupe met en avant une gouvernance fondée sur des principes de mixité, d’indépendance et d’exigence. Cette gouvernance ne repose pas sur un cercle informel ou personnel, mais sur un cadre institutionnalisé, avec des administrateurs choisis pour leurs compétences, leur expérience et leur capacité à accompagner l’entreprise dans sa nouvelle phase de développement. Sont important la mixité sociale, le respect des équilibres au sein des organes de décision, l’indépendance des administrateurs et leur assiduité.
Autour du dirigeant, le conseil d’administration comprend déjà plusieurs profils identifiés. Nous pouvons notamment indiquer que Joël Palix, ancien président directeur général de Feelunique et ancien directeur général associé de Clarins, comme administrateur indépendant, siège au conseil. Son profil apporte une expertise reconnue dans les univers de la beauté, de la marque et du retail. Le Crédit Mutuel Innovation est également présent dans la gouvernance. Le fait qu’il souhaite rester au conseil est présenté comme un signal fort d’engagement dans la durée. Deux censeurs peuvent également être mentionnés, TF1 et Seb, ce qui traduit la volonté d’entourer le groupe d’acteurs capables d’apporter des regards complémentaires.
Le dispositif de gouvernance a également vocation à continuer de s’étoffer après l’introduction en Bourse. Deux administratrices indépendantes supplémentaires doivent rejoindre le conseil dès la prochaine assemblée générale. Cette arrivée s’inscrit dans une logique de renforcement progressif de l’indépendance et de la qualité de la gouvernance. Par ailleurs, la BPI a vocation à intégrer elle aussi le conseil d’administration. Cette présence est directement liée à l’accord conclu dans le cadre de l’opération. La BPI a sécurisé 38 % de l’opération et a exprimé son intention d’augmenter sa participation au capital au cours des douze à dix-huit mois suivants. Sa présence future au conseil d’administration traduit donc à la fois son engagement financier et son rôle d’accompagnement stratégique.
Au-delà de la seule composition du conseil, a été mise en place une architecture de gouvernance plus large, avec différents comités spécialisés, notamment un comité de rémunération et des comités stratégiques. L’objectif affiché est d’assurer une transparence forte dans les décisions, une supervision rigoureuse de la trajectoire du groupe et une conformité avec les attentes du marché.

Quid du devenir de l’actionnariat ?
Sur le plan de l’actionnariat, l’introduction en Bourse marque également une évolution importante.
Elle ouvre le capital à de nouveaux investisseurs et élargit la base actionnariale, tout en permettant au groupe de s’inscrire dans une logique de marché. Il y a une dimension presque symbolique de cette ouverture du capital. De nombreuses personnes nous ont soutenu dans notre aventure entrepreneuriale et dans nos projets, notamment depuis notre exposition médiatique. L’opération est une manière de permettre à ce public de devenir, à son tour, associé du groupe en participant à la souscription ouverte jusqu’au 25 mars.
Cette évolution de l’actionnariat n’est toutefois pas conçue comme une remise en cause de la stabilité du pilotage de l’entreprise. Au contraire, tout notre discours vise à montrer que l’ouverture du capital s’accompagne d’un cadre de gouvernance plus robuste, plus institutionnalisé et plus crédible, afin de soutenir la stratégie de long terme du groupe.

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Imen Hazgui